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丰田的卡位管理借鉴

点击次数:3517 发布时间:2014-7-4 15:59:52  工业品营销研究院
   

丰田汽车公司创立于1933年,它是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司。

2008年丰田首次在汽车销售量超越通用汽车,成为全世界第一位的汽车生产厂商。

丰田是标准普尔信用的最高等级(AAA),也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。

丰田公司早期以制造纺织机械为主,创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部,从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。

1935年,丰田AI型汽车试制成功,第二年即正式成立汽车工业公司。

但在整个30年代和40年代该公司发展缓慢,只是到了二战之后,丰田汽车公司才加快了发展步伐。

丰田通过引进欧美技术,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,并不断加以完善提高,大大提高了工厂生产效率。

丰田生产方式的由来

丰田以“丰田生产方式”而闻名,这是丰田独创的管理理念和做法,是现代精益生产的先驱。丰田生产方式也叫“实时生产”。

丰田创始人丰田喜一郎走访美国时,在一家超市,观察到的简单的自动饮品补充的概念──客人拿走想要的饮料后,饮品补充者以另一杯取代它。由此受到了启发,和几个工程师摸索出了一套对汽车生产过程进行科学管理的方法。

他们将工厂内部的生产结构进行了调整,使其适合于专业化生产。以汽车总装厂为中心,把社会上零散的零部件厂组织起来,有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来,利用外部订货的方法,实行零部件生产的扩散,创出了后来一度风靡全球的“丰田生产方式”。

丰田生产方式(TPS)令丰田大大降低成本和缩短交货期,同时又提高产品质量。

降低成本

TPS提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。

TPS认为:在企业运行中,“库存”是最大的“浪费”。

库存的浪费,有以下几个层面。

第一,库存的浪费,是购买原材料和零部件占用资金的浪费。

第二,库存还会产生新的浪费。

比如:购置和使用空间的浪费,搬运的浪费,管理的浪费等等。库存的管理费用,按照全球的经验,约占整个库存资金的20%~23%,直接影响现金流。

第三,库存最大的浪费和危害在于:它会掩盖问题,使管理恶化,阻挡企业进步。

比如:车间生产线因发生问题停产两个小时,如果目前有车间四个小时产量的库存,事情可能不会报告到公司高层。但是,如果库存仅为车间1个小时的产量,那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货,就会造成大的混乱。由此可以看出:四小时库存可以掩盖停产的问题;而库存减少到1个小时,就会导致问题表面化,就会促使采取措施加以改进。

第四,在TPS思想中,还有更广义的库存。

在企业中,除了看得见的库存,还有大量看不见的库存。比如说:“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等,数不胜数。经营管理中也有流动,阻碍管理顺利流动的每一个因素,也都是库存,都是浪费。

TPS最为关注的,是对这些看不见的库存的减低,也就是加快流程速度。对这些库存的减少,对这些浪费的排除,已不仅是降低成本,而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。

过程周期缩短

“过程周期缩短”,就是TPS最核心的准时生产。

所谓“准时生产”,就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”:准时进材料零件,准时生产,准时交货。

TPS强调速度的准时生产,带动了全球制造业企业的管理结构革新,也就是:企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换,向“有效运转率”转换。

任何企业,不论生产产品还是提供服务,在流程中真正创造价值的时间是很少的,全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值,很多企业高达5000以上。也就是说,企业一片繁忙,但真正创造价值的时间只有1/5000,其他全是浪费!

平常我们认为是必要的和必须的活动,按照TPS的思路去看,只要它不产生价值,都是浪费。搬运是浪费,机器的空转是浪费,停工维修是浪费,举不胜举。

TPS把浪费归纳成七种:

·等待的浪费;

·搬运的浪费;

·不良品的浪费;

·动作的浪费;

·加工的浪费;

·库存的浪费;

·制造过多(早)的浪费。

在流程管理中,部分最适合,带不来整体最适合。企业里人来人往,忙忙碌碌,但只是在徒然移动,还是在进行价值创造的劳动呢?

浪费无处不在。换个角度说,企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。

有效运转率的最理想状态是企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的,但无限逼近这个目标,却是任何企业都需要的。

目前丰田汽车的“可动率”,已经达到了2000,这是一个大倍率由管理创造价值的过程,所以TPS备受推崇。

可视化

丰田在内部管理中,更强调“眼见”的力量。

有科学数据表明:在人类认知世界的信息获取中,视觉比例高达87%。因此,丰田致力于将各种生产管理活动,都变得“可视”。

在外在表现上,丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况,都基于人性的特点,用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的“看板”来区别和显示。

而其内在逻辑是:可视化,使得企业现场人员能够迅速发现异常。

丰田社长张富士夫指出:“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。”因为他认为:“没有异常的现场根本就不存在。而没有异常的后面,反而隐藏着重大的问题。”

因此,TPS中很重要的概念--“自 化”,其内涵并不是我们理解的由机器一气呵成的“自动化”,而是“当机械化生产出现异常及不良品时,生产线能够停下来,从而保证质量”。

丰田笃信:品质是制造出来的,而绝不是检查出来的。

“我们做好了准备等待着异常情况的出现,这样我们才能调查出原因,特别是原因背后的真正原因(丰田称为“真因”),并采取相应的对策。”张富士夫说。

持续对现场进行改善,是丰田TPS管理的着眼点。而完成可视化,是一切改善的开始。

管理卡位

在信息如此发达的时代,企业战略形成差异化,其实非常困难,而企业的组织管理能力才是真正的竞争优势。

而丰田就是看清了这一点,凭借独到的制造体系:丰田生产方式,以管理卡位,创造了同行最丰厚的利润、最稳定的成长,与最坚实的竞争力。

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