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【经典案例】工业品企业之营销案例:过于信赖未必是好事

点击次数:2494 发布时间:2017-5-31 15:07:44  工业品营销研究院
   


【案例前言】

线人有可能是助您成功之路不可少的人,但是也会让你痛失订单。在发展线人的

环节中,一定要谨慎选择你的线人,而且要发展多名线人,不能过于依赖线人提供的信息,否则会让你铭记于心。

来看以下这个案例,过于依赖线人,后果是让他如何和订单插肩而过的?

【案例背景】

根据市场数据,某市化工厂新建大型项目需要采购一批泵,针对信息我方于20144月份开始跟踪。得知该企业要招标项目R流程泵+O离心泵+M磁力泵一共153台,但最终的商务判别是最低价格中标。现有QX两家竞争对手也虎视眈眈的观望着。

【组织架构】

某私人老板郭总:决策人

用户仪表负责人马经理:线人

采购主管谭经理:老板的弟弟(被竞争对手X做过关系)

生产主管廖:被竞争对手Q搞定,而且是跟随老板多年。

【案例描述】

信息确认,初步沟通

确认过准确信息后,便经过总机电话联系到了负责用户的负责人马经理,电话初步沟通后,马经理对我方是比较认可的,便同意上门拜访交流。

深入接触,技术交流

前后多次拜访交流后,成功发掘出用户仪表负责人马经理作为线人,做足了商务关系(送过好茶,做过承诺)。马经理同时也希望借此项目往上爬,因为这个项目也是他第一次经历,所以也想在领导那边好好表现。我也全力协助他完成大部分技术参数确认。后续操作过程中,马经理多次给出竞争对手信息、公司内部信息,竞争对手技术方案及报价,均第一时间让我参考。

商务谈判,疏忽大意

本项目最后的商务均由主管采购的谭经理(老板弟弟)在掌控,但所有报价均是报给马经理,采购谭经理是按照他确认的技术条件及报价来谈商务。该公司主管生产的廖总被竞争对手(Q)搞定了,谭经理被竞争对手(X)做过关系,考察供应商的三人(老板郭总、仪表的马经理、采购的谭经理三人)对Q公司、X公司、我方的印象较接近,反映说生产规模我方偏小,质量控制我方相对要严格、可靠。但最终的商务判别是最低价中标。

大局已定,无力扭转

项目R流程泵+O离心泵+M磁力泵一共153台,项目一报总价168.8万,Q公司一报165.6万,X公司一报170万。最终报价分两个,R流程泵、O离心泵。62R流程泵中我们报价39万,Q公司报价36万,X公司报价37万,其中定位器之前被我设置过国产智能型定位器价格保护,最终另外两件均建议使用BT智能型。R流程泵被Q公司抢走了;O离心泵中最终报价我司95.8万;Q公司97万;X公司报价93+两年质保。从价格上完全拼不过去了,最低价中标,至此,X中标,我方项目丢标。

【案例分析】

从以上案例,可以分析出以下几点问题:

1.   自身操作项目经验不足,一开始意识到仪表负责人负责参数的同时又收集报价,不合适,但没有仔细去了解用户单位的组织架构,客户内部人员关系攻入较单一,且此人项目把控能力一般,在关键技术参数要犹豫,不果断导致最终我们的价格不占优势,没有降价空间;

2.   采购谭经理工作没做进去。此人较为狡猾,加上X公司做过工作。在后续的报价过程中,不顾及技术上的的方案,直接按照设计院参数让给出报价,导致价格不占优;

3.   项目刚开始均由主管生产的廖在接洽供应商,之前做过几次工作,此人很难攻破,他一直是跟随郭总总成长起来的,后面才知道他被竞争对手搞定了;

4.   马经理之前没承担过自控项目,在后续操作过程中,不果断,对技术参数要求不严格,导致O离心泵技术壁垒没被其他竞争对手所用,R流程泵技术壁垒后续也被突破。此人较为胆小,在商务谈判过程中丧失作用。

5.   过度依赖线人的信息,线人对项目进度把握也托大。没有在最佳时间赶到用户现场,商务谈判稍晚;

6.   用户对阀门的认知度较低,对阀门定位、产品认识不专业。我前期交流的东西让他们感觉我们产品高大上,后续参观反馈说水平相差不大,导致后续商务谈判中我方阀门定位优势丧失。         
           

【案例延伸】

经过上述案例中,可以看到项目之所以失败是太过于依赖线人,而且此人较为担心,之前也没有承担过自控项目,缺乏经验是,对技术参数要求不严格,是失败之一;另外没有多发展多名线人疏忽了其他人的作用,这是致命的关键。

我们还应该注意一下几点:

1 多线人原则:

※线人不宜只发展一个,可能的话至少发展两个,一方面可以保证了解的信息全面,另一方面也可以信息的相互验证,验证是否是真的线人;

※项目线人,随着项目阶段不同,线人可以不断改变。

2、学会防范线人两面三刀的风险,形成有效的技术壁垒:

关系程度: <50% =     50% - 75% = 一般     >75% =

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