【案例前言】

线人有可能是助您成功必不可少的人，但是用不好也会让你痛失订单。在发展线人的环节中，一定要谨慎选择你的线人，而且要发展多名线人，不能过于依赖线人提供的信息。

以下这个案例，过于依赖线人，后果就是和订单擦肩而过。

【案例背景】

根据市场数据，某市化工厂新建大型项目需要采购一批泵，我方于2014年4月开始跟踪该项目。得知化工厂要采购R流程泵+O离心泵+M磁力泵一共153台。现有Q、X两家竞争对手也虎视眈眈的观望着。

【组织架构】

老板郭总：决策人

仪表负责人马经理：我方线人

采购主管谭经理：

老板的弟弟（被竞争对手X搞定）

生产主管廖总:

跟随老板多年（被竞争对手Q搞定）

【案例描述】

信息确认，初步沟通

确认过准确信息后，便通过总机电话联系到了用户仪表负责人马经理，电话初步沟通后，马经理对我方比较认可，且同意上门拜访交流。

深入接触，技术交流

多次拜访交流后，成功将马经理发展为我方线人，做足了商务争取，同时马经理也希望借此项目往上爬。我方全力协助他完成大部分技术参数确认。后续操作过程中，马经理也多次给出公司内部信息、竞争对手技术方案及报价等信息。

商务谈判，疏忽大意

本项目最后的商务均由主管采购的谭经理（老板弟弟）在掌控，但所有报价均是报给马经理，采购谭经理是按照他确认的技术条件及报价来谈商务。该公司主管生产的廖总被竞争对手（Q）搞定，谭经理被竞争对手（X）做过关系，考察供应商的三人（老板郭总、马经理、谭经理三人）对Q公司、X公司、我方的印象较接近，反映说生产规模我方偏小，质量控制我方相对要严格、可靠。但最终的商务判别是最低价中标。

大局已定，无力扭转

项目R流程泵+O离心泵+M磁力泵一共153台，项目一报总价168.8万，Q公司一报165.6万，X公司一报170万。最终报价分两个，R流程泵、O离心泵。62台R流程泵中我们报价39万，Q公司报价36万，X公司报价37万。R流程泵被Q公司抢走了；O离心泵中最终报价我司95.8万；Q公司97万；X公司报价93万+两年质保。从价格上完全拼不过去了，最低价中标，至此，X中标，我方项目丢标。

【案例分析】

从以上案例，可以分析出以下几点问题：

1.自身操作项目经验不足。

一开始意识到仪表负责人负责参数的同时又收集报价，不合适，但没有仔细去了解用户单位的组织架构，客户内部人员关系攻入较单一；

2.采购谭经理工作没做进去。

此人较为狡猾，加上X公司做过工作。在后续的报价过程中，不顾及技术上的方案，直接按照设计院参数让我们给出报价，导致我们价格不占优势；

3.项目刚开始均由主管生产的廖总在接洽供应商，之前做过几次工作，此人很难攻破，他一直是跟随郭总成长起来的，后面才知道他被竞争对手搞定了；

4.马经理之前没承担过自控项目，在后续操作过程中，不果断，对技术参数要求不严格，导致泵技术壁垒被其他竞争对手突破。此人较为胆小，在商务谈判过程中丧失作用。

5.过度依赖线人的信息，线人对项目进度把握也托大。没有在最佳时间赶到用户现场，商务谈判滞后；

6.用户对阀门的认知度较低，对阀门定位、产品认识不专业。认为几家产品水平相差不大，导致后续商务谈判中我方阀门定位优势丧失。  

【经验总结】

经过上述案例中，可以看到项目之所以失败是太过于依赖线人，而且此人较为胆小，之前也没有承担过自控项目，缺乏经验，对技术参数要求不严格，是失败之一；另外没有多发展多名线人疏忽了其他人的作用，这是致命的关键。

我们应该注意以下几点：

1、多线人原则：

线人不宜只发展一个，可能的话至少发展两个，一方面可以保证了解的信息全面，另一方面也可以信息的相互验证，验证是否是真的线人；

项目线人，随着项目阶段不同，线人可以不断改变。

2、学会防范线人两面三刀的风险，形成有效的技术壁垒；

关系程度: <50% = 糟    50% - 75% = 一般     >75% = 好

3、关系深入度的评分标准