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【原创案例】如何在项目订单中掌握线人信息,赢得订单

点击次数:1847 发布时间:2017-9-29 10:44:37 
   

【案例前言】

线人有可能是助您成功必不可少的人,但是用不好也会让你痛失订单。在发展线人的环节中,一定要谨慎选择你的线人,而且要发展多名线人,不能过于依赖线人提供的信息。

以下这个案例,过于依赖线人,后果就是和订单擦肩而过。

【案例背景】

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根据市场数据,某市化工厂新建大型项目需要采购一批泵,我方于2014年4月开始跟踪该项目。得知化工厂要采购R流程泵+O离心泵+M磁力泵一共153台。现有Q、X两家竞争对手也虎视眈眈的观望着。

【组织架构】

老板郭总:决策人

仪表负责人马经理:我方线人

采购主管谭经理:

老板的弟弟(被竞争对手X搞定)

生产主管廖总:

跟随老板多年(被竞争对手Q搞定)

【案例描述】

信息确认,初步沟通

确认过准确信息后,便通过总机电话联系到了用户仪表负责人马经理,电话初步沟通后,马经理对我方比较认可,且同意上门拜访交流。

深入接触,技术交流

多次拜访交流后,成功将马经理发展为我方线人,做足了商务争取,同时马经理也希望借此项目往上爬。我方全力协助他完成大部分技术参数确认。后续操作过程中,马经理也多次给出公司内部信息、竞争对手技术方案及报价等信息。

商务谈判,疏忽大意

本项目最后的商务均由主管采购的谭经理(老板弟弟)在掌控,但所有报价均是报给马经理,采购谭经理是按照他确认的技术条件及报价来谈商务。该公司主管生产的廖总被竞争对手(Q)搞定,谭经理被竞争对手(X)做过关系,考察供应商的三人(老板郭总、马经理、谭经理三人)对Q公司、X公司、我方的印象较接近,反映说生产规模我方偏小,质量控制我方相对要严格、可靠。但最终的商务判别是最低价中标。

大局已定,无力扭转

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项目R流程泵+O离心泵+M磁力泵一共153台,项目一报总价168.8万,Q公司一报165.6万,X公司一报170万。最终报价分两个,R流程泵、O离心泵。62台R流程泵中我们报价39万,Q公司报价36万,X公司报价37万。R流程泵被Q公司抢走了;O离心泵中最终报价我司95.8万;Q公司97万;X公司报价93万+两年质保。从价格上完全拼不过去了,最低价中标,至此,X中标,我方项目丢标。

【案例分析】

从以上案例,可以分析出以下几点问题:

1.自身操作项目经验不足。

一开始意识到仪表负责人负责参数的同时又收集报价,不合适,但没有仔细去了解用户单位的组织架构,客户内部人员关系攻入较单一;

2.采购谭经理工作没做进去。

此人较为狡猾,加上X公司做过工作。在后续的报价过程中,不顾及技术上的方案,直接按照设计院参数让我们给出报价,导致我们价格不占优势;

3.项目刚开始均由主管生产的廖总在接洽供应商,之前做过几次工作,此人很难攻破,他一直是跟随郭总成长起来的,后面才知道他被竞争对手搞定了;

4.马经理之前没承担过自控项目,在后续操作过程中,不果断,对技术参数要求不严格,导致泵技术壁垒被其他竞争对手突破。此人较为胆小,在商务谈判过程中丧失作用。

5.过度依赖线人的信息,线人对项目进度把握也托大。没有在最佳时间赶到用户现场,商务谈判滞后;

6.用户对阀门的认知度较低,对阀门定位、产品认识不专业。认为几家产品水平相差不大,导致后续商务谈判中我方阀门定位优势丧失。  

【经验总结】

经过上述案例中,可以看到项目之所以失败是太过于依赖线人,而且此人较为胆小,之前也没有承担过自控项目,缺乏经验,对技术参数要求不严格,是失败之一;另外没有多发展多名线人疏忽了其他人的作用,这是致命的关键。


我们应该注意以下几点:

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1、多线人原则:

线人不宜只发展一个,可能的话至少发展两个,一方面可以保证了解的信息全面,另一方面也可以信息的相互验证,验证是否是真的线人;

项目线人,随着项目阶段不同,线人可以不断改变。

2、学会防范线人两面三刀的风险,形成有效的技术壁垒;

关系程度: <50% = 糟    50% - 75% = 一般     >75% = 好

3、关系深入度的评分标准

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