索取工业品营销培训资料!

    姓 名:

    手 机:

    邮 箱:

    公 司:

    备 注:



营销案例

当前位置:首页 > 学术研究 > 营销案例

【案例分享】技术工程师变成经销商的下属,公司完全被经销商绑架!

点击次数:62 发布时间:2018-7-12 14:04:48 作者:
   

  一个群体不能形成团队,就是一盘散沙;一个团队没有共同的价值观,就不会有统一意志、统一行动,当然就不会有战斗力;一个企业没有灵魂,就不会具有生命的活力。企业进行销售当中,如果造成分工不明确的局面,后果可想而知
案 例 团队风险给企业造成的影响
珠海的YT电力效能公司,公司业务依赖经销商为主,靠300个全国经销商,销售与技术人员只是支持部门,最近公司遇到几个问题:
1、技术工程师好像变成了经销商的下属,直接指挥作用;按理来说,只是协助,然而却发现变成了下属关系一样,随叫随到。
2、技术工程师通常了解用户的信息不充分,导致经销商要求匆忙出方案;
3、后来技术服务部门变得只有一个重点:那就是解决客户投诉及质量问题;
4、关键的是用户使用了该公司的产品,该公司的信息,客户却不知道;
导致最终的结果是,公司完全像似被经销商绑架,变成了他们的服务公司。而造成当下局面的是公司缺乏运营团队。除了上面的例子以外,我们在曾经在一家管理软件企业咨询时,也遇到类似的问题。例如,上次我问到:“在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验,且作过软件销售培训,请问贵公司的销售流程是什么?”对于“销售流程”,他们都知道怎么回事,但没有人清楚的把软件企业的销售流程理清。听到的回答大多是:“从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案,排除异议,达成协议等流程”,部分人将参观案例、提供演示版、试用,与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。
  有销售人员反问:“所有这些流程,我们都知道,且天天都在做,只是无法表述出来?我们只要知道就可以了啊”。我的回答是:“如果您不晓得软件销售流程,那么相信您也无法引导潜在客户,进行正确的软件选型,从正式立项、需求确认开始,到开始实施、正式上线的流程。更不知道你的团队在这当中扮演的是什么角色,该如何配合一起把项目拿下来”。
  有人更是一针见血的表示:“国内的很多软件公司,项目销售时团队配合分工的很少,甚至是没有管理,稍微规模大一点的,只是大家根据以往经验,把任务分了分,然后便开始去与客户进行沟通,而且销售团队管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方,软件企业天天在向客户推销所谓的先进的ERP ,CRM,SCM管理理念,自已在却还是管理上的一片空白,我们熟悉客户的管理流程,却没有自己的销售团队管理流程。”2012年,长沙的JB公司就是因分工不明确,造成企业破产,引人深思啊。分工的不明确,通常会出现以下几种情况:
1、给个人带来精神负担。作为下属,他会想:上司到底要把什么样的工作任务交给我?到底我要做些什么工作才是让上司满意的?面对错综交杂的工作,犹觉“万条垂下绿丝绦”,在忙乱的迷茫中,工作难分主次缓急,工作成效自然不会太理想。
2、造成部门工作拖拉。分工不明确,什么事该谁来完成,权责不清,各员的工作任务自然谈不上合理的统筹安排。某一件事可能是很紧急的,但难以落实到人,或是临时部署某人来完成,事务的处理速度和质量就较难保证。
3、造成互相推诿。因为没有给予具体明确的工作分配,可能相关的职员就会想:这件事应该是我来做的吗?应该是别人做的吧,领导又没有明确让我来具体去做,假如我“多管闲事”去做了,做得好还好,如若做得不够理想或是很不成功,别人很可能会说:是谁吩咐你去做这件事的?又没让你做,这下可好,你看你看,搞成了这个样子!……而且还要承担因此而产生的责任,说的通俗一些,也就是“吃力不讨好”。如此一来,谁还愿意去积极主动、自告奋勇劳心费神地去揽那些“瓷器活”(或可以说是“没有虱子咬逮个虱子咬”)?唯双手用力推得更快更远为大吉大利!特别是遇到较繁重的工作任务时,“谦让”精神就体现得更为明显。与此相反,一些较轻松而又较“风光”的事,常会出现“竞争上岗”的局面。如此两极分化的下场,只会把沉甸甸的“工作”二字丢在大路中央无人问津。
4、勤奋者工作越做越多。因为分工不明确,某些较“守本分”或是较“好说话”者就成了这些杂乱工作的打理者、执行者、责任者。本来这件事是与之不沾边的事,但你“好说话”做了,下次还有同样的事来了,其它的同事可能会异口同声地说:“上次是他做的,还是让他做吧。”领导若保持沉默或顺水推舟,便又玉成了一桩“美差”。一个再勤奋的人,他每天的时间也只有24小时,他的精力像你我一样很有限,他只会变成一只蜗牛,它的壳越来越重,可能永远也爬不上那根缀满酸酸甜甜葡萄的藤蔓,难免生出“帘外雨潺潺,春意阑珊”的感慨,原来对工作的满腔热情化为一瓢冷水从头慢慢淋到脚,更凉透了一颗心……
  在企业营销管理的过程中,我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个订单项目的,就是有可能的话,也不是普遍现状;所以,团队配合、团队分工非常重要。在项目销售的过程中,通常项目前期以销售人员为主,中期以售前技术人员协同,中后期以商务经理、公司高层为主,甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加,因为这是一个团队销售的过程,当然,就需要团队管理。
  任何企业的销售模式,就是围绕销售流程,组建临时性团队,制定行动计划,从取得潜在客户名单,初访,推进交流(与项目小组交流,并确认需求),再进行有针对性的系统演示后,提供方案,促进正式书面报价,以及商务谈判,实现“签约”销售目的。此销售流程并不是一成不变的,不同的客户可能有不同的情况,会从不同的阶段开始,但这个流程是普遍适用的流程,基本反映了销售时的客观规律。只有进行了团队的明确分工,成功的机率才会更高。那么,怎样制定项目中哪个阶段的销售团队才会更好呢?我们在业务管控流程中很好地划分了这一切。
上一条:【案例分享】为什么傻傻的陪标,总是我呢?返回
下一条:【案例分享】销售刚被辞退,就成功拿下一笔订单
免费索取工业品课程资料
 


上海总部:  上海市浦东新区龙东大道3000号1幢A楼1004室 电话:400-920-6062

工业品营销研究院©版权所有  沪ICP备09020253号-5
沪公网安备 31011502003611号