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【案例分享】如何管理没有经验的销售人员

点击次数：7666　发布时间：2018-7-12 17:22:33　
   

案例前言
  我们对待工作要认真负责，对项目评估需要更加客观，销售员必须根据真实情况来收集并整理项目信息，否则项目立项就没有意义了。
案例背景
  市场发展到今天竞争越演越烈的白热化状态，客户的选择越来越多，需求变化也越来越趋于复杂。相应的销售人员要求也越来越高，对于刚出道的小崔同志来说，又是一种什么样的情况呢？让我们一起走进刚从大学毕业从事水泵销售的小崔同志的故事。有人说，销售是一份值得去奋斗的职业，一份崇高的事业，更是一份神圣的信仰。那么在小崔同志这里，又是怎样的一种概念呢？比尔盖茨曾经对所有的大学毕业生说过这么一句话：“不要毕业刚开始就要求很高的年薪和遭受社会上的很多诱惑，只有经得起磨练，未来才会越走越顺。”小崔同志带着比尔这句经典的感悟，走向了社会，走向了人生，走向了销售岗位。
组织架构
  销售新人：小崔
案例描述【小崔的幸运】
  小崔刚毕业，应聘了好几家公司都以各种原因推辞。目前大学毕业生找工作的压力越来越大。而销售岗位虽然起点低，但压力可想而知，做过销售的人都有这方面的感受。因此，很多毕业生都不怎么愿意从事销售的工作。特别是工业品行业的销售，就更加累人，几乎整天满世界跑，不跑就没有业绩。跑了还不一定有业务，而且销售金额大，一个项目销售的时间长，很多现代的年轻人都沉不下心来，再加上与客户打交道时心态不好，销售压力大的现象在小崔同志这一代影响特别的深刻。小崔也实在没办法才从事销售的这份工作。幸运的是，小崔进入了一家在行业里比较有名气的SJ集团工作，更加幸运的是被分在了陈关经理的门下。陈关在公司里，已经连续4年带领团队突破销售业绩过亿。是集团重要的核心骨干之一，在该行业里也是响当当的人物了。常年说的好，找份工作难，找到一份好工作更难，最难的是找到一位好上司。虽然小崔同志是被逼无奈才从事了销售，但在这里，从此改变了小崔的职业、兴趣方向。。。。。。
  SJ集团是一家集科技、贸易、开发、服务于一体，专业从事工业控制及自动化系统的开发、销售的公司，并与多家国际著名厂商合作，引进世界名牌自控工业器材，以满足国内工业自动化日益增长之需求。SJ集团是法国施耐德电气公司在中国华南地区最大的低压工控及自动化产品代理商之一，并是施耐德电气公司旗下“美商实快电力 (Square D)”配电及工控产品的中国总代理，为美国在华投资企业或欲向美国出口产品的企业提供符合美国标准的电器产品。SJ集团的香港分公司为SJ工业发展有限公司，是施耐德电气公司在香港地区的正式代理商，为机电产品出口企业提供免CCC认证的国外原装产品。他们致力于为用户提供完整的自动化系统解决方案，从接线端子到机箱机柜，从按钮指示灯到PLC,他们都能为用户提供优质可靠的产品。公司多年来凭着灵活的经营方式以及专业技术人员的热忱服务，得到了客户的信赖及支持。他们将一如既往，竭诚为广大用户提供更优质的产品，靠着像陈关经理这类优秀的人才，把企业逐渐带向卓越。
【三度思考】
  小崔进入SJ可以说是幸运中的幸运，但在陈关的管理下，日子却是另一番滋味。当初小崔被分到陈经理团队中的时候，听说过陈关的名气，感到很开心。心里暗暗下定决心要好好学习。但只听其名，却不知道陈关的管理及培养人才的方式如何，进来后才知道有“铁将军”的称号。
一度埋怨
  在小崔进入公司第一个星期，陈经理不是让他做这就是做那的杂事，却从来不让他出去跑销售。但每次老销售人员召开会议都让他参加，包括让他整理会议纪要。虽然小崔读过大学，对这些文字性的小事难不倒他，但是小崔还是希望能够做出一番大事业。现在整天打杂，小崔心里老是埋怨陈经理。直到一天，他和老销售员黄学军聊天后，才清楚了陈经理的用意。小崔：“军哥，最近搞了多少单子了，也教教小弟我啊，我也很想和你们一样的优秀。”黄：“陈公不是在教你吗？（“公”的称号在工业品行业是普遍的叫法，说明某人的资历和能力、权力比较大）”小崔：“哪里在教我，都是叫我打杂，进来一个多星期了，想出去跑跑都不给。怎么和别的经理不一样，你看人家“小范”，前天才进来，现在都去外边找客户去了。”黄：“陈公就是不一样，才能做的这么好。都和别的经理一样，那怎么能做到1个亿以上。”小崔：“可是为什么他老是让我打杂呢？我是做销售的啊，感觉和行政差不多。”黄：“呵呵，小家伙，你懂什么。以后会慢慢清楚的。但是有一点你要记住，按照陈公的指点去做，以后肯定有出息的。”和黄学军谈过之后，小崔没有抱怨什么。而是每次做完杂活之后都要想想陈关为什么要让他做这件事情，这件事情对他有什么帮助。因为在他脑里，黄学军这么优秀的销售员都这么说了，肯定不会错。
二度上马
  转眼间，一个月过去了。就这样，小崔在办公室里忙碌了所有的杂活。但有趣的话，他不再抱怨了。因为通过这一个月的打杂生活，他对所有的销售员通常情况下要做什么事情都一清二楚了，而且整个销售程序，包括通常情况下如何与客户沟通的技巧，也都在开会的时候听一些老销售员总结学到了。可喜的是，每次老销售员说完后，陈关叫他又写会议纪要，相当于他又加深了印象。突然有一天，陈关把小崔叫到经理办公室来。陈：“小崔，最近觉得工作怎么样啊？辛苦吗？”小崔：“没有，陈经理。谢谢你的关照，我学到了很多。”陈：“那都学到了些什么啊？能不能说说呢？”小崔：“要说的实在太多。如果有一句话来总结的话，那就是：用心、勤奋、坚持、激情。”陈：“不错，小崔。总算练完内功了。”小崔：“内功？”陈：“做我们销售的，心态决定成败。而不是一时的销售业绩。所以，恭喜你。明天开始，你可以出去跟着其他的老销售员学习了。”小崔：“真的？谢谢陈经理。”陈：“不要谢我，要谢谢你的悟性。一般的销售人员成功是靠勤奋，但是优秀的销售人员成功靠的是悟性。小家伙，前途无可限量啊。”小崔：“呵呵，谢谢陈经理的指导。”
三度立项
  由于前期的功课做的比较足，小崔在跟着老销售员一起出去跟项目的时候十分得心应手。不久，小崔觉得可以了，便自己出山寻找客户去了。8月的一天中午，陈经理接到了小崔的电话。小崔：“陈公，找到大鱼了。”陈：“消息确切吗？”小崔：“您还不了解我吗？需要立项吗？我觉得可行。”陈：“好。回来做个项目申请书给我分析一下。”小崔：“没问题。但是这个项目比较重要。我想申请多一些项目经费，不知可否？”陈：“如果是条大鱼的话，是可以的。但是要摸清竞争对手的情况，才可考虑。如果这个项目是个已经内定的话，我们不是给别人陪标了。”小崔：“好的。我深入了解后，再和您汇报情况。”陈：“小崔，小心信息的虚假以及客户的合作意愿。”小崔：“好的。”
  小崔费劲地跟踪了两个星期。在立项前期阶段，周期性的制定与记录每个项目的销售行动计划和项目跟踪表并有效实施，根据市场信息和客户反馈信息，对实施结果分析，确定其成果、得失。对不成功的行动，制定补救的销售策略或措施并落实执行。对上一阶段的实施结果进行评估，确定下一阶段的销售行动计划，把销售行动计划清清楚楚地列出来。并很有自信地交给了陈经理。
【小崔的成长】
  陈关看了看小崔，再看了看项目建议书。眼珠子转了转，最后还是批了。只是项目费用没有给那么多。毕竟是小崔的第一次亲自操作，小崔的激情十分高涨。为了把项目做好，一个月不到，还把自己的鞋给跑坏了。可是两个月过后，对方公司突然宣布与另外的公司签合同。小崔感到十分意外，也实在想不明白为什么会出现这种情况。小崔觉得已经做的很好了。最后还是输给竞争对手。
就在小崔很伤心的时候，陈关陪小崔到小店里喝了两小口酒，还劝了他不要泄气。小崔最后成了SJ集团的核心人物。自从这个事情过后，小崔成长了不少。抱着最大的希望，做最坏的打算，用平常心去面对工作。是小崔成长后的最大体会。
案例分析
  现代企业非常重视销售工作，自然而然目前的销售人员占据了庞大的市场需求，但企业真正招聘到适合自己的销售人员很少，即使偶尔招聘到了，企业普遍感到目前销售人员浮噪，大部分都称三天熟悉市场，一周即可胜任工作，可事实呢？眼高手低，最终不是跳槽，就是惨遭淘汰，无论何种结局，双方来说，都是损失。
一、浮夸之谈的教训
案例中的小崔之所以失败，其中的一个原因就是小崔的浮躁。从以下几点可以看得出来：
1、小崔之前一直都在实习的阶段，没有正式接过单子。虽然有跟着老销售员一起接过项目。但是，一些细节并没有那么快精通，还需要进一步学习。相信陈关让他立项，肯定是给他一些正式的立项机会，并不是抱有百分百的心态去支持小崔。新人只能说有潜力，但是并不能就是马上成为精英。
2、小崔虽然小崔费劲地跟踪了客户两个星期。在立项前期阶段，也周期性的制定与记录每个项目的销售行动计划和项目跟踪表并有效实施，但是市场上的客户早已都是“人精”，经常吃喝着供应商的，却最后“放鸽子”的事情在行业是经常的事。小崔没有意识到这点，以为根据市场信息和客户反馈信息，对实施结果分析，确定其成果、得失。对不成功的行动，制定补救的销售策略或措施并落实执行。对上一阶段的实施结果进行评估，确定下一阶段的销售行动计划，把销售行动计划清清楚楚地列出来就是能够搞定客户，忽视了客户的能力。
二、项目立项的成功条件思考
  项目立项的里程碑是：通过公司项目流程筛选，并内部准备跟踪；项目立项不仅仅是为了能够了解客户信息，能够给客户留下好的第一印象，而是能够让客户知道产品/服务带给它的价值，更重要的是项目立项的目的是能够为了能向下一个环节迈进。而在该案例项目立项中，小崔并没有很好地将对方的实际情况挖掘出来，就盲目立项。
  无论谈话进行得多么顺利，无论你的联系人表现得多么的友善，如果没有进一步发展的机会，没有承诺合作的意向，则这该客户仅仅是潜在的客户。每一步骤的目的是为了将向潜在客户进行销售的过程向下一个环节推进，所以如果客户明显表出对提供方案的兴趣，则说明我们可以进入下个环节了。如果对方没有明显的表示，那么我们要认为这个项目是值得做的话，可以深入接触，引导客户。盲目立项，而且对方不感兴趣，那么结果就没有意义。小崔只是表面上觉得可以立项，但是并没有得到对方项目决策人的明显表示。这也是导致小崔失败的原因之一。
三、销售人员成功的标准
  首先从该案例里分析，我们可以看出判断成功销售人员的标准是什么？可能大家一致的意见是业绩，不错，业绩确实是判断成功销售人员的一个重要标准，但如果仅靠“业绩”来衡量一个销售人员的好与否的标准时，有时业绩会挡住你很多视线，陷入判断的陷阱中去的。这涉及到一个话题，我们到底是以什么论英雄呢？其次，从陈经理与小崔的对话中，我们可以发现“公”的称谓在工业品行业相当的流行。因为传统而来，工业品行业的销售都是师傅带徒弟的方式来运作。因此一些资格比较老的销售高手通常被称为“公”，代表的是对他人的尊敬。如果一个销售人员能够达到这种“老鸟级”境界，任何客户都难逃手中。
  再次，我们可以看出在项目销售中，我们要对一个项目立项时，要具备的一些准备。否则，项目一旦立了项。前期轰轰烈烈，后期偃息气鼓，造成项目费用损失。后果会更加严重。这也是一个成功销售人员必备的条件。最后，工作转化的问题。当一个人从事的工作入了门，可能就会上升为事业。把它当作事业来对待。最高境界是把工作当成信仰。如果一个人能够把工作到事业，再到信仰。相信做任何事情都能够成功。
案例延伸
在项目立项环节中，借用“小崔的故事”给我们企业带来很好的思考——如何管理没有经验的销售人员。业绩、订单成为每位主管控制销售人员的法宝，长此以往，销售人员也以销售订单论英雄，不免走入急功近利的怪圈，逐步步入陷阱中去。
对项目立项理解，我们应该明确项目立项的标准，以及项目立项审批表该如何填写等信息。
一、项目立项的标准“MAN”
从大量的项目销售线索中筛选出潜在客户的项目信息的标准：“MAN”原则
M： MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。
A： AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。
N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。
只有同时满足了这三个要求，这个项目对我们来说才有继续跟踪的意义。客户应该具备这些特征，才可以有效筛选出潜在客户来。但在实际操作中，会碰到以下状况，我们应根据具体状况采取具体对策：
购买能力、购买决定权、需求
假设：M（有） A（有） N（大） m (无) a (无) n (无)
那么，如下：
·M+A+N：是有望客户，理想的销售对象。
·M+A+n：可以接触，配上熟练的销售技术，有成功的希望。
·M+a+N：可以接触，并设法找到具有A之人(有决定权的人)
·m+A+N：可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给予融资。
·m+a+N：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。
·m+A+n：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。
·M+a+n：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。
·m+a+n：非客户，停止接触。
由此可见，潜在客户有时欠缺了某一条件（如购买力、需求或购买决定权）的情况下，仍然可以开发，只要应用适当的策略，便能使其成为企业的新客户。通过“MAN”的原则，我们可以分析出该案例成功的关键应该怎么把握。小崔可以根据他目前实际的情况来选择该策略，如果目前客户对方处于M+a+N，那么建议小崔应该设法找到具有A之人(有决定权的人)，那么小崔就有可能成功。
（二）结合到具体公司的项目，我们形成如下的立项审批表
表2-1 XX公司营销中心新建项目立项审批表

编号：      区域：                          办事处：             项目负责人：

项目名称


建设地点


投资方


项目甲方


开工日期


竣工日期


设计院


预计投资额


评审第一步：项目评估（必要）

评估要素

标准

权重

评估结果

需求匹配

我方产品能够适合的目的工作条件与工艺条件

必备条件


评审第二步：项目评估（充分）

评估要素

标准

权重

评估结果

1、项目调换

以预计采购金额20万元为标准

15%


2、项目性质

以新建项目，有设计院参与为标准

10%


3、行业匹配

冶金、有色、化工、自备电厂为标准、轻工建材*15%；石化、团网电厂按10%

20%


4、企业性质

外商投资或国有独资为标准，国有独资控股；上市公司或中外合资4%；股份制为3%；国有独资企业为1%

5%


5、资源匹配

（1）以前与该客户曾经有过成功合作

（2）已经有固定代理商为客户服务

（3）设计院主设支持

（4）客户对产品和品牌认可度高

（5）该项目处于成熟市场，又众多业绩支持

（6）可以抽出该销售人员跟踪该项目完全满足标准，少一条减少5%。

30%


6、采购周期

1年以内采购为标准，一年以上一年半以内10%，一年半以上两年以内为5%，超过两年的为0.

15%


7、审批评估

通过环境评估和或发改委审批为标准，否则为0.

5%


立项申请理由


大区经理意见


销售副总意见


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