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【案例分享】失去了方向标,该如何是好?

点击次数:425 发布时间:2018-7-16 13:27:57 
   

案例前言
项目立项的关键是项目的取舍和分类。选择出价值大,成功概率高的项目进行立项,将有限的资源和人力放在有把握的项目上。有舍方有得,切忌“拉到篮子里就是菜”。
案例背景
我司与广州二汽合作应该是多次合作了,但是我们想做独家销售。由于2014年8月,广州二汽零部件招标,我公司中标第二标,签订两年的供货协议,占其采购车辆安装ATS的20%份额,第一标为广州通达,当时广州通达找到代理商是广州思创,思创是广州二汽下属公司。我也多次去找广州二汽协商,罗经理答应再买车优先使用我们产品,今年7月,罗经理辞职,新来的王经理以前不认识,目前只有一次礼节性拜访,没有深层次的交流。后续工作该怎么进行?
组织架构
案例描
【小批量使用
2012年我们产品在广州二汽通过修理厂陈厂长和技术部罗经理,实现了改装两台车,经过近一年的考察,我司产品使用效果良好,达到了控温节油的效果,我与陈厂长和罗经理关系甚好。
2013年7月,广州二汽直接点单50台车安装我司ATS,25台宇通车,25台大金龙,车辆运行过程中,宇通当时采用的无刷风机,故障率比较低,而且油耗数据比较理想,大金龙车安装的是有刷风机,且散热能力勉强够用。
经过几个月的运行,大金龙车经常出现高温现象,后期经过技术整改,基本解决高温问题,但油耗较高。
2014年8月,广州二汽零部件招标,我公司中标第二标,签订两年的供货协议,占其采购车辆安装ATS的20%份额,第一标为广州通达,当时广州通达找到代理商是广州思创,思创是广州二汽下属公司,主要做信息化,通达占思创的49%股份,不参与思创经营,签订合同后,广州二汽购买了两批安装ATS的车辆,均安装的广州通达产品,我也多次去找广州二汽协商,罗经理答应再买车优先使用我们产品。
【关键人忽然离职,给我方不利
今年7月,罗经理辞职,新来的王经理以前不认识,目前只有一次礼节性拜访,没有深层次的交流。
案例分析
从以上案例分析,前期由于得到陈厂长和罗经理的帮助,我们也获得小份额的订单。但是要想获得大份额的订单是不容易的,而且最后能帮助我司的关键人罗经理也离职了,这样等于失去了一个臂膀,在这个环节中处于项目立项阶段。因为在这些环节中缺少具体的采购信息,有效信息不完整,不能够立项通过。
案例延伸
在项目立项环节,我们如何制定有效的行动方案,让在后续阶段中起到重要作用。
方法一:如何进行客户的组织结构分析?
1、《客户决策小组内部组织分析图》应包括以下几个部分:
客户决策小组的组织结构图,如果有关联机构或部门的话应该把关联机构或部门也体现出来;
重要决策小组成员的立场、角色、性格;
客户决策小组内部的派系分析;
2、采购决策小组成员在项目决策中扮演的角色分析:
决策成员在项目决策中扮演着不同的角色,详细定义如下:
决策者:对项目进行拍板定夺,比如项目总指挥。    
技术评估者:对项目决策具有技术评估权,比如工程部,技术工程师。
商务评估者:对项目决策具有商务评估权,比如采购经理。
使用者:实际使用部门,比如施工单位。
3、采购决策小组成员的立场分析,客户方采购小组决策成员与我方关系的广度和深度分析如下:
中立者:做事不偏不倚
良师益友:从感情上和行动上坚定的支持我们
支持者:从产品角度支持我方方案
反对者:从产品角度反对我们的方案
死敌:从感情上和行动上坚定的支持竞争对手
4、采购决策小组成员性格分析模型:
S型:优柔寡断,好的倾听者,不愿承担风险
D型:果断,强势,不愿被别人左右
I型:友好,开放,愿意与人交往
C型:怀疑,不相信感情,相信数据,不愿意与人交往
方法二:项目立项,如何利用客户组织结构图制定行动计划?

目前项目阶段


项目跟踪人


                                行动计划

阶段目标

□让客户方采购的关键人成为我们坚定的支持者,并表现为实际行动

□取得项目最高决策层的实际行动支持;

客户方决策关键人

动向分析与高层公

关策略

1、  支持我们的人是否确定拥有最终决策权力?  

2、  是否还有被我们忽略的高层能够发挥影响力?(他可能从未出现过,或我们始终也没有机会与他接近)  

3、  支持我们的关键决策人的关系处于何种阶段?他是否能在后期坚定的支持我们?他还有哪些疑虑和需求我们还没有发现?  

4、  高层销售:如何接近最高决策者?如何与他建立信任?如何引导他认同并支持我们?如何通过他向采购或技术部门施加影响?  

5、  高层的公关策略(关系巩固策略)

竞争对手动向分析

最具威胁的竞争对手有哪些动向?(与客户方决策者、设计师采购人员之间的联络动向)

关键的决策流程

控制

1、客户会通过何种方式做出最终决策?

2、支持我们的力量能否在最终决策的过程中占据优势?

3、是否存在失败的风险?如何控制风险,确保成功?

技术方案撰写

过程控制

1、  撰写技术标准书的人是谁?审核各企业技术方案文件的人是谁?  

2、  我们是否已经确认他按照我们的预期撰写技术方案了?  

3、  如何采取措施控制技术标准撰写的过程?  

阶段行动计划

1行动要点

2.实施步骤

3.人员分工

4.费用预算

 

方法三:项目立项,如何界定阶段性成果?
(方法一)界定阶段性成果的基本要领:
对每阶段的工作成果进行量化,利用测评工具进行有效测评,以评估出这一阶段的工作是否有进展?
阶段性的成果是有时效性的,每一阶段的工作必须在有效时间内完成。超过规定的时间,其成果就会打折。
界定阶段性成果应尽力剔除人为的因素,尽量用是与否来判断;如果难以界定,就选择否。界定方显准确性。
项目进行对阶段性成果要定期评估,每周至少评估一次。方能依据评估结果来调整工作计划。
(方法二)
项目经理定期召开项目组会议,对每一阶段的工作成果进行审定,确认项目是否按计划推进,落实到成员身上的子任务是否如期完成?(如图所示)
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