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【案例分享】千万项目，成功跨越

点击次数：7072　发布时间：2018-9-6 13:17:47　
   
案例前言
  几十万的销量到上千万的销量，这是非常大的跨越。大项目业务的推进与小项目相比，存在非常大的区别。从这个案例中，我们可以了解到相关的内容，有一定的启发意义。
案例背景
  企业员工技术比较弱，所以派员工到南京参加一个专业技术的学习。张大嘴主要是陪同学习。学习过程之中，张大嘴偶然遇到了煤矿研究所的项目负责人X工，二人关系本来就认识，因为原来拜访过，而且是老乡，所以关系也不错。与他聊天之中，X工说起一个大项目。
组织架构
X工：煤矿所，信息提供者；
P总：张大嘴的师兄，内部的积极支持人；
L处长：工程处处长，老奸巨滑；
E教授：中国矿业大学，行业技术参数制定者。
技术总工：关键人物，比较客观；
实验室技术人员：技术的拥护者，对我方有好感；
案例描述
信息收集
  张大嘴在培训学习过程中遇到了老乡X工。与他聊天之中，X工无意中说到：“在内蒙有一个项目”。但是，X工继续说：我们所长认为你们JQ是小厂，品牌运作等各方面都不成熟，大项目不是很想合作。所以只是陆陆续续有过很多小工程的合作，几十吨的小项目，而且还是一些基础材料。
项目立项
  张大嘴问：内蒙的项目说说看呗，看看是否有机会？至少也给个小项目做做吧。因为原来X工对张大嘴也比较认同，就说：可以考虑。X工就想把内蒙工程项目额井筒上半部分140米井壁的防冻剂给张大嘴做，但是井下一千万左右的外加剂项目，当时图纸设计的是SD建科院和JH。张大嘴心想：井筒上半部分，只有几十万，感觉不够，为什么不试试一千万的大项目？因此，就让X工介绍中间人。X工介绍甲方矿务局的P总，P总是甲方的物资处处长。张大嘴从网络上搜索收集其信息，发现P总居然是其大学的学长。
深度接触
  甲方的项目部在北京，为此张大嘴专门花钱买一辆别克轿车，体现一下身份，同时，见面会谈之前，张大嘴准备带一些土特产，带给P总当作见面礼。张大嘴首先拜访P总，经过交谈，确认其就是大学的师兄，在同一个大学，比张大嘴高二级，于是借助校友师兄弟的关系拉近彼此关系，同时以专业谈吐打动P总。寒暄之后，P总问，井下部分是否能做？张大嘴斩钉截铁地回答，能做！
高层公关
  P总介绍L处长给张大嘴认识，L处长是工程处的处长，是项目的关键人物，L处长比较热情，但人也是位老江湖。甲方工程处有预算、工程师、采购主任、助理等共4人，当晚大家一起吃饭，相谈甚欢，在上厕所的时候，张大嘴塞给了L处长一些纪念品，经过几次推拉谦让后，L处长还是收下了。不过在第二天，L处长又退还纪念品，但是也给张大嘴吐露了一些小道消息。张大嘴许诺成功后给邀请L处长、P总去工厂考察。一个月后，张大嘴再次去北京。L处长告之：内蒙这个项目非常特殊，是国内甚至是亚洲都是比较有影响力的，所以项目必须选最好的外加剂；因此，需要把国内做得好的公司都集合起来，包括JH，SD研究院也必须要参与的。张大嘴想能保住140米有业绩就行，所以，张大嘴与JH业务张经理协议共同防御其他竞争对手，特别是针对SD研究院。SD也不知道从那里了解到这个信息，通过关系找到所长。最终形成张大嘴、JH、SD三方混战。
技术交流，体现实力
  9月，甲方P总来电，要经过试验，用数据说话。当时，张大嘴回应：P总，我们有很多的成功案例，尽管项目不是非常大，但是我们有信心可以搞定。因此，公司派我方技术人员去北京的甲方公司进行技术交流，案例展示，但结果反馈的效果一般。
交流会之后，P总与L处长商量后，还是决定给张大嘴一个机会。当时，他们的想法是，反正张大嘴估计搞不定，只是给一个机会吧。
方案设计
  张大嘴这边有技术思路，做过试验，但没有成功。最后，也没有办法，就只能让技术带好材料，到现场做配方。到北京，张大嘴拿到技术指标，发现要求很高，需早强、缓凝，感觉有技术矛盾。但是，技术指标是中国矿业大学的E教授设定，E教授是国内的权威人士。张大嘴凭借自己的团队，反复实验，亲自上阵，不断实验，外加剂的配合比，整整搞了2天，最后，结果非常让人兴奋，张大嘴的团队自己研发成功，并且设计出4种产品。张大嘴团队推出的最终方案是：井上用低端产品，井下用高端产品。
方案确认
  公司提供的产品已经通过专家论证。于是，张大嘴拿着配比来到甲方实验室，跟技术人员建立了良好的关系，以保证试验报告的真实性。经过多次重新调和配合比。外加剂由4种调整为3种。实验过程中发现上半部低端2种达不到指标，张大嘴将外加剂由3种减为1种。经过28天试验，JQ最终研发成功，JH与SD研究失败。采购主任来问报价，JQ报最低出厂价4-5千/吨。实验期间，P总表示，作为同学，P总也会协助帮助。同时，P总又说：尽管我能够确认，但是，我是物资部的，只能协助商务关系；技术方面，必须要技术总工说了才能决定，但是技术总工坚持要众多的专家认证。他说了不算了。所以要让众多专家认证通过，这些专家可能比较难搞，特别是方方面面的关系要疏通，还是比较复杂。张大嘴，听了P总的一番话：觉得P总好像在暗示什么：是不是要找技术总工了呢？之前P总引荐过张大嘴认识总工，但是不好搞定，怎么办？张大嘴想了半天，最后，解铃还需系铃人啊，于是，打电话给P总说要去拜访总工。第二天，张大嘴找总工，总工说实验结果还没出来，等出来了再找我吧。一周后，实验结果出来了，对比结果显示，我方的技术指标评价最高。但是，总工说其他两家也不差。张大嘴说，JQ现在虽然小，但很想做大，所以希望总工能够给一些机会。张大嘴抓住机会到总工家拜访，总工说：项目都是甲方说了算，我们就管好工程质量就行了。但是总工也说，将会采用价格合适且性能最合理的。准备竞标，专家表态三天后，甲方让供应商准备材料，包括报价。参加评标会议：工程处L处长、中国矿大E教授、P总、实验室技术员、技术总工、两个施工单位项目经理，一共七人。JQ预报价4100元/吨，并表示如果能中标，价格还可适当下调。中国矿大教授认为SD是国营企业，技术过硬，有合作的倾向。张大嘴这边的支持者就是师兄P总和实验室方面。实验室表示，从客户数据分析来看，还是JQ技术最好。施工单位项目经理推荐JH，工程处L处长也推荐JH，而技术总工则摇摆不定。
项目竞标，获得第一
  三家各自陈述材料。张大嘴打印了几份，当众朗读，对方问了几个技术问题问是否能达到，都一一回答了问题。SD有1票，JH有3票，我方有3票：实验室和P总、总工。最终总工提议以数据说话，技术排序，我方JQ第一，JH第二，SD第三。经过讨论，客户的结论是，对JQ和JH考察后再做决定。会后，决定与水泥厂联合成立专家小组对第一、第二名进行考虑。
参观考察，最终确定
  签订合同之前，我们邀请客户参观考察。这年的1月份下大雪。P总给张大嘴打电话，让张大嘴准备请客，表示基本定下我们了。第二天，工程部部长给张大嘴打电话，约到其办公室商谈，他对张大嘴表示上半部可以用低端产品。几天后，客户来我司进行考察。由P总代队，由工程处L处长等四人组成考察团。我们陪考察团参观厂区、设备，最后，P总表示，张大嘴这边麻雀虽小，但五脏俱全，只要能把工程做好就行。
签订合同，实现跨越
  考察之后，双方就正式签订合同了，合同额1400多万，按照工期月结。合同签订后一个月，甲方支付了第一笔货款，项目按照计划进行正常供货。至此，JQ人实现了从0—1400万的跨越，实现了煤矿行业的新突破，更是成为行业的新标杆。
案例分析
  本案例，我方与客户之前有合作，但仅限于很小的订单，如何实现跨越是个大困难。这个跨越不仅需要机会，还需要企业的实力。“麻雀虽小，五脏俱全”，张大嘴正是凭借自己的团队，实现产品技术方面的突破，这是其一。但是光有产品还不行，客户不承认也是没有用的。张大嘴对客户的技术总工、物资处、实验室等部门的关键人员进行全方位的接触和沟通，甚至是联合竞争对手去屏蔽其他的对手。因此，项目才能得以成功签约实现跨越。
案例延伸
  大型企业在采购时，往往采用设置采购小组的形式进行采购决策。对此，销售人员必须要对客户决策小组的内部组织进行深度的分析，才能有效地把握客户的采购决策的关键人及决策的全过程。
具体应包括以下四个部分：
1、客户决策小组的组织结构图，如果有关联机构或部门的话应该把关联机构或部门也体现出来；
需标注重要决策小组成员的职位、年龄、背景信息。
需对客户决策小组内部的派系进行分析。
2、采购决策小组成员在项目决策中扮演的角色分析：
决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：
决策者：对项目进行拍板定夺，比如项目总指挥。
技术评估者：对项目决策具有技术评估权，比如客户设备科，技术工程师。
商务评估者：对项目决策具有商务评估权，比如采购经理。
使用者：实际使用部门。
3、采购决策小组成员的立场分析：
客户方采购小组决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：
中立者：做事不偏不倚
线人/教练：从感情上和行动上坚定的支持我们
支持者：从产品角度支持我方方案
反对者：从产品角度反对我们的方案
死敌：从感情上和行动上坚定的支持竞争对手
4、采决策小组成员性格分析模型：
S型：优柔寡断，好的倾听者，不愿承担风险
D型：果断，强势，不愿被别人左右
I型：友好，开放，愿意与人交往
C型：怀疑，不相信感情，相信数据，不愿意与人交往
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