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【案例分享】千万项目,成功跨越

点击次数:370 发布时间:2018-9-6 13:17:47 
   
案例前言
  几十万的销量到上千万的销量,这是非常大的跨越。大项目业务的推进与小项目相比,存在非常大的区别。从这个案例中,我们可以了解到相关的内容,有一定的启发意义。
案例背景
  企业员工技术比较弱,所以派员工到南京参加一个专业技术的学习。张大嘴主要是陪同学习。学习过程之中,张大嘴偶然遇到了煤矿研究所的项目负责人X工,二人关系本来就认识,因为原来拜访过,而且是老乡,所以关系也不错。与他聊天之中,X工说起一个大项目。
组织架构
X工:煤矿所,信息提供者;
P总:张大嘴的师兄,内部的积极支持人;
L处长:工程处处长,老奸巨滑;
E教授:中国矿业大学,行业技术参数制定者。
技术总工:关键人物,比较客观;
实验室技术人员:技术的拥护者,对我方有好感;
案例描述
信息收集
  张大嘴在培训学习过程中遇到了老乡X工。与他聊天之中,X工无意中说到:“在内蒙有一个项目”。但是,X工继续说:我们所长认为你们JQ是小厂,品牌运作等各方面都不成熟,大项目不是很想合作。所以只是陆陆续续有过很多小工程的合作,几十吨的小项目,而且还是一些基础材料。
项目立项
  张大嘴问:内蒙的项目说说看呗,看看是否有机会?至少也给个小项目做做吧。因为原来X工对张大嘴也比较认同,就说:可以考虑。X工就想把内蒙工程项目额井筒上半部分140米井壁的防冻剂给张大嘴做,但是井下一千万左右的外加剂项目,当时图纸设计的是SD建科院和JH。张大嘴心想:井筒上半部分,只有几十万,感觉不够,为什么不试试一千万的大项目?因此,就让X工介绍中间人。X工介绍甲方矿务局的P总,P总是甲方的物资处处长。张大嘴从网络上搜索收集其信息,发现P总居然是其大学的学长。
深度接触
  甲方的项目部在北京,为此张大嘴专门花钱买一辆别克轿车,体现一下身份,同时,见面会谈之前,张大嘴准备带一些土特产,带给P总当作见面礼。张大嘴首先拜访P总,经过交谈,确认其就是大学的师兄,在同一个大学,比张大嘴高二级,于是借助校友师兄弟的关系拉近彼此关系,同时以专业谈吐打动P总。寒暄之后,P总问,井下部分是否能做?张大嘴斩钉截铁地回答,能做!
高层公关
  P总介绍L处长给张大嘴认识,L处长是工程处的处长,是项目的关键人物,L处长比较热情,但人也是位老江湖。甲方工程处有预算、工程师、采购主任、助理等共4人,当晚大家一起吃饭,相谈甚欢,在上厕所的时候,张大嘴塞给了L处长一些纪念品,经过几次推拉谦让后,L处长还是收下了。不过在第二天,L处长又退还纪念品,但是也给张大嘴吐露了一些小道消息。张大嘴许诺成功后给邀请L处长、P总去工厂考察。一个月后,张大嘴再次去北京。L处长告之:内蒙这个项目非常特殊,是国内甚至是亚洲都是比较有影响力的,所以项目必须选最好的外加剂;因此,需要把国内做得好的公司都集合起来,包括JH,SD研究院也必须要参与的。张大嘴想能保住140米有业绩就行,所以,张大嘴与JH业务张经理协议共同防御其他竞争对手,特别是针对SD研究院。SD也不知道从那里了解到这个信息,通过关系找到所长。最终形成张大嘴、JH、SD三方混战。
技术交流,体现实力
  9月,甲方P总来电,要经过试验,用数据说话。当时,张大嘴回应:P总,我们有很多的成功案例,尽管项目不是非常大,但是我们有信心可以搞定。因此,公司派我方技术人员去北京的甲方公司进行技术交流,案例展示,但结果反馈的效果一般。
交流会之后,P总与L处长商量后,还是决定给张大嘴一个机会。当时,他们的想法是,反正张大嘴估计搞不定,只是给一个机会吧。
方案设计
  张大嘴这边有技术思路,做过试验,但没有成功。最后,也没有办法,就只能让技术带好材料,到现场做配方。到北京,张大嘴拿到技术指标,发现要求很高,需早强、缓凝,感觉有技术矛盾。但是,技术指标是中国矿业大学的E教授设定,E教授是国内的权威人士。张大嘴凭借自己的团队,反复实验,亲自上阵,不断实验,外加剂的配合比,整整搞了2天,最后,结果非常让人兴奋,张大嘴的团队自己研发成功,并且设计出4种产品。张大嘴团队推出的最终方案是:井上用低端产品,井下用高端产品。
方案确认
  公司提供的产品已经通过专家论证。于是,张大嘴拿着配比来到甲方实验室,跟技术人员建立了良好的关系,以保证试验报告的真实性。经过多次重新调和配合比。外加剂由4种调整为3种。实验过程中发现上半部低端2种达不到指标,张大嘴将外加剂由3种减为1种。经过28天试验,JQ最终研发成功,JH与SD研究失败。采购主任来问报价,JQ报最低出厂价4-5千/吨。实验期间,P总表示,作为同学,P总也会协助帮助。同时,P总又说:尽管我能够确认,但是,我是物资部的,只能协助商务关系;技术方面,必须要技术总工说了才能决定,但是技术总工坚持要众多的专家认证。他说了不算了。所以要让众多专家认证通过,这些专家可能比较难搞,特别是方方面面的关系要疏通,还是比较复杂。张大嘴,听了P总的一番话:觉得P总好像在暗示什么:是不是要找技术总工了呢?之前P总引荐过张大嘴认识总工,但是不好搞定,怎么办?张大嘴想了半天,最后,解铃还需系铃人啊,于是,打电话给P总说要去拜访总工。第二天,张大嘴找总工,总工说实验结果还没出来,等出来了再找我吧。一周后,实验结果出来了,对比结果显示,我方的技术指标评价最高。但是,总工说其他两家也不差。张大嘴说,JQ现在虽然小,但很想做大,所以希望总工能够给一些机会。张大嘴抓住机会到总工家拜访,总工说:项目都是甲方说了算,我们就管好工程质量就行了。但是总工也说,将会采用价格合适且性能最合理的。准备竞标,专家表态三天后,甲方让供应商准备材料,包括报价。参加评标会议:工程处L处长、中国矿大E教授、P总、实验室技术员、技术总工、两个施工单位项目经理,一共七人。JQ预报价4100元/吨,并表示如果能中标,价格还可适当下调。中国矿大教授认为SD是国营企业,技术过硬,有合作的倾向。张大嘴这边的支持者就是师兄P总和实验室方面。实验室表示,从客户数据分析来看,还是JQ技术最好。施工单位项目经理推荐JH,工程处L处长也推荐JH,而技术总工则摇摆不定。
项目竞标,获得第一
  三家各自陈述材料。张大嘴打印了几份,当众朗读,对方问了几个技术问题问是否能达到,都一一回答了问题。SD有1票,JH有3票,我方有3票:实验室和P总、总工。最终总工提议以数据说话,技术排序,我方JQ第一,JH第二,SD第三。经过讨论,客户的结论是,对JQ和JH考察后再做决定。会后,决定与水泥厂联合成立专家小组对第一、第二名进行考虑。
参观考察,最终确定
  签订合同之前,我们邀请客户参观考察。这年的1月份下大雪。P总给张大嘴打电话,让张大嘴准备请客,表示基本定下我们了。第二天,工程部部长给张大嘴打电话,约到其办公室商谈,他对张大嘴表示上半部可以用低端产品。几天后,客户来我司进行考察。由P总代队,由工程处L处长等四人组成考察团。我们陪考察团参观厂区、设备,最后,P总表示,张大嘴这边麻雀虽小,但五脏俱全,只要能把工程做好就行。
签订合同,实现跨越
  考察之后,双方就正式签订合同了,合同额1400多万,按照工期月结。合同签订后一个月,甲方支付了第一笔货款,项目按照计划进行正常供货。至此,JQ人实现了从0—1400万的跨越,实现了煤矿行业的新突破,更是成为行业的新标杆。
案例分析
  本案例,我方与客户之前有合作,但仅限于很小的订单,如何实现跨越是个大困难。这个跨越不仅需要机会,还需要企业的实力。“麻雀虽小,五脏俱全”,张大嘴正是凭借自己的团队,实现产品技术方面的突破,这是其一。但是光有产品还不行,客户不承认也是没有用的。张大嘴对客户的技术总工、物资处、实验室等部门的关键人员进行全方位的接触和沟通,甚至是联合竞争对手去屏蔽其他的对手。因此,项目才能得以成功签约实现跨越。
案例延伸
  大型企业在采购时,往往采用设置采购小组的形式进行采购决策。对此,销售人员必须要对客户决策小组的内部组织进行深度的分析,才能有效地把握客户的采购决策的关键人及决策的全过程。
具体应包括以下四个部分:
1、客户决策小组的组织结构图,如果有关联机构或部门的话应该把关联机构或部门也体现出来;
需标注重要决策小组成员的职位、年龄、背景信息。
需对客户决策小组内部的派系进行分析。
2、采购决策小组成员在项目决策中扮演的角色分析:
决策成员在项目决策中扮演着不同的角色,他们的详细定义如下:
决策者:对项目进行拍板定夺,比如项目总指挥。
技术评估者:对项目决策具有技术评估权,比如客户设备科,技术工程师。
商务评估者:对项目决策具有商务评估权,比如采购经理。
使用者:实际使用部门。
3、采购决策小组成员的立场分析:
客户方采购小组决策成员与我方关系的广度和深度分析如下:
中立者:做事不偏不倚
线人/教练:从感情上和行动上坚定的支持我们
支持者:从产品角度支持我方方案
反对者:从产品角度反对我们的方案
死敌:从感情上和行动上坚定的支持竞争对手
4、采决策小组成员性格分析模型:
S型:优柔寡断,好的倾听者,不愿承担风险
D型:果断,强势,不愿被别人左右
I型:友好,开放,愿意与人交往
C型:怀疑,不相信感情,相信数据,不愿意与人交往
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