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工业品营销——工业品企业营销组织与控制 |
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| 点击次数：4750 发布时间：2019-11-25 14:40:42 | ||||||||||||||||||
| 所谓营销组织，就是将企业所拥有的各种营销资源（包括人力、财力、物力），按最有利于实现企业营销目标的方式组合起来。营销组织的设计，要根据市场营销计划所确定的目标与要求，将营销工作进行分工，确定企业不同营销部门和营销人员的职责与权限，设立相应的协调机构，以求得最低费用和最高效率来实现企业的营销目标。 2.1 营销组织机构的类型 营销组织机构的形式由于受多种因素的影响，相应出现多种多样的形式，归纳起来有以下几种：
2.2 营销组织机构的影响因素 企业无论怎样设计其营销组织形式，其根本目标都是要保证企业各项营销策略的顺利实施，所以在设置市场营销组织时，必须要根据主客观条件，选择适当的组织形式。具体来说企业在选择设计其营销组织形式时，应重点考虑下列因素的影响。 1) 企业规模 企业规模的大小影响着企业设置市场营销组织机构时究竟采用哪种组织形式。一般地说，企业规模越大，需要的专职部门、层次和营销专业人员就越多，因而往往采用比较复杂的组织形式。如产品型、地区型、市场管理型、产品—市场管理型组织形式。若企业规模较小时，市场营销组织就相对简单，可考虑采用职能型组织形式。 2) 产品因素 如果企业经营的产品种类、数量很多，且产品之间的差异性较大，可以考虑采用产品型组织形式为主的营销组织形式。 3) 市场因素 若企业实行市场多元化方针，营销市场的地理分布区域广泛，它们的营销环境彼此有较大差别，则可以考虑以地区形式为主的营销组织形式。 4) 企业营销最高管理者的态度 如果企业营销最高管理者倾向于加强对营销活动的“集权”控制，则可能赞成产品型的营销组织形式。反之，若他赞成“分散”经营的做法，企业可能认为采用地区型的组织形式更加合适。 总之，没有一种理想的十全十美的组织形式。在西方国家，越来越多的企业按市场管理型营销组织对营销部门进行重建。一些营销专家认为，以主要目标市场为中心建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现市场导向的唯一方法。因此，对于企业来说，要根据特定的发展阶段，结合内部产品、技术、资源等条件，寻求一种有利于企业发展的组织形式。 2.3 工业品企业营销控制 所谓市场营销控制，是指市场营销管理者经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致。如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。市场营销控制有四种主要类型，年度计划控制、赢利能力控制、效率控制和战略控制。 ● 年度计划控制 年度计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。年度计划控制的主要目的在于：促使年度计划产生连续不断的推动力；控制的结果可以作为年终绩效评估的依据；发现企业潜在问题并及时予以妥善解决；高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。 年度计划控制系统包括四个步骤：制定目标，即确定本年度各个季度（或月）的目标，如销售目标、利润目标等；绩效测量，即将实际成果与预期成果相比较；因果分析，即研究发生偏差的原因；改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。企业经理人员可运用以下五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度： A．销售分析 销售分析主要用于衡量和评估经理人员所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系。这种关系的衡量和评估有两种主要方法。 （1）销售差异分析。销售差异分析用于决定各个不同的因素对销售绩效的不同作用。假设年度计划要求第一季度销售4000件产品，每件1元，即销售额4000元。在该季结束时，只销售了3000件，每件0。80元，即实际销售额2400元。则这个销售绩效差异为-1 600元，或预期销售额的-40%。问题是，绩效的降低有多少归因于价格下降？有多少归因于销售数量的下降？我们可用如下计算来回答： 因价格下降的差异=（1-0.8）×3 000=600（元） 600÷1 600=35.5% 因数量下降的差异=1×（4 000-3 000）=1000（元） 1000÷1 600=62.5% 可见，约有2/3的销售差异归因于未能实现预期的销售数量。由于销售数量通常较容易控制，企业应该仔细检查为什么不能达到预期的销售量。 （2）微观销售分析。微观销售分析可以决定未能达到预期销售额的特定产品、地区等。假设企业在三个地区销售，其预期销售额分别为1 500、500和2 000元，总额4 000元。实际销售额分别是1 400、525、1 075元。就预期销售额而言，第一个地区有的未完成额；第二个地区有5%的超出额；第三个地区有46%的未完成额。主要问题显然在第三个地区。造成第三个地区不良绩效的原因有如下可能：一是该地区的销售代表工作不努力或有个人问题；二是有主要竞争者进入该地区；三是该地区居民收入下降。 B．占有率分析 企业的销售绩效并未能反映出相对于其竞争者，企业的经营状况如何。如果企业销售额增加了，可能是由于企业所处的整个经济环境的发展，或可能是因为其市场营销工作较之其竞争者有相对改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营工作状况。如果企业市场占有率升高，表明它较其竞争者的情况更好；如果下降，则说明相对于竞争者其绩效较差。衡量市场占有率的第一个步骤是清楚地定义使用如何度量方法。一般说，有四种不同的度量的方法。 （1）全部市场占有率。以企业的销售额占行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须作两项决策；第一是要以单位销售量或以销售额来表示时常占有率。第二是正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。 （2）可达市场占有率。以其销售额占企业所服务市场的百分比来表示。所谓可达市场一是企业产品最适合的市场；二是企业市场营销努力所及的市场。企业可能有近100%的可达市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。 （3）相对市场占有率（相对于三个最大竞争者）。以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。如某企业有30%的市场占有率，其中最大的三个竞争者的市场占有率分别为20%，10%，10%，则该企业的相对市场占有率是30/40=75%。一般情况下，相对市场占有率高于33%即被认为是强势的。 （4）客户渗透率。了解企业市场占有率之后，尚需要正确解释市场占有率变动的原因。企业可从产品大类、客户类型、地区及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法，是从客户渗透率CP，客户忠诚度CL，客户选择性CS，以及价格选择性PS四因素分析。所谓客户渗透率，是指从本企业购买某产品的客户占该产品所有客户的百分比。所谓客户忠诚度，是指客户从本企业所购产品与其所购同种产品总量的百分比。所谓客户选择性，是指本企业一般客户的购买量相对于其他企业一般客户的购买量的百分比。所谓价格选择性，是指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。这样，全部市场占有率Tams就可表述为： Tams=CP•CL•CS•PS C．市场营销费用对销售额比率分析 年度计划控制也需要检查与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标时的费用支出。市场营销费用对销售额比率是一种主要的检查方法。营销管理人员的工作，就是密切注意这些比率，以发现是否有任何比例失去工作。当一项费用对销售额比率失去控制时，必须认真查找问题的原因。 D．财务分析 营销管理人员应就不同的费用对销售额比率和其他的比率进行全面的财务分析，以决定企业如何以及在何处展开活动，获得赢利。尤其是利用财务分析来判别影响企业资本净值收益率的各种因素。 E．客户态度追踪 如上所述的年度计划控制所采用的衡量标准大多是财务分析和数量分析为特征的，即他们基本上是定量分析。定量分析虽然重要但不充分，因为它们没有对市场营销的发展变化进行定性分析和描述。为此，企业需要建立一套系统来追踪其客户、经销商以及其他市场营销系统参与者的态度。如果发现客户对本企业和产品的态度发生了变化，企业管理者就能较早地采取行动，争取主动。企业一般主要利用以下系统来追踪客户的态度。 （1）抱怨和建议系统。企业对客户的书面的或口头抱怨应该进行记录、分析、并做出适应的反应。对不同的抱怨应该分析归类做成卡片。较严重的和经常发生的抱怨应及早予以注意。 （2）固定客户样本。有些企业建立由一定代表性的客户组成的固定客户样本，定期地由企业通过电话访问或邮寄问卷了解其态度。这种做法有时比抱怨和建议系统更能代表客户态度的变化及其分布范围。 （3）客户调查。企业定期让一组随机客户回答一组标准化的调查问卷，其中问题包括职员态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。 通过上述分析，企业在发现实际绩效与年度计划发生较大偏差时，可考虑采取如下措施：削减产量，减低价格，对销售队伍施加更大的压力，削减杂项支出，裁减员工，调整企业薄记，削减投资，出售企业财产，出售整个企业。 ● 赢利能力控制 除了年度计划控制之外，企业还需要运用赢利能力控制来测定不同产品、不同销售区域、不同客户群体、不同渠道以及不同定货规模的赢利能力。由赢利能力控制所获取的信息，有助于管理人员决定各种产品或市场营销活动是扩展、减少还是取消。下面拟就市场营销成本以及赢利能力的考察指标等作一阐述。 A．市场营销成本 营销成本直接影响企业利润，它由如下项目构成：直接推销费用，促销费用。仓储费用，运输费用及其他营销费用等。上述成本连同企业的生产成本构成了企业的总成本，直接影响到企业经济效益。其中，有些与销售额直接相关，称为直接费用；有些与销售额并无直接关系，称为间接费用。有时也很难划分。 B．赢利能力的考察指标 取得利润是任何企业的最重要目标之一。企业赢利能力历来为市场营销管理人员所高度重视，因而赢利能力控制在营销管理中占有十分重要的地位。在对营销成本进行分析之后，我们特提出如下赢利能力考察指标。 （1）利润率。一般来说，企业将销售利润率作为评估企业获利能力的主要指标之一。销售利润率是指：利润与销售额之间的比率，表示每销售100元使企业获得利润，其计算公式为： 销售利润率=本期利润/销售额×100% 但是，在同一行业各个企业间负债比率往往大不相同，而对销售利润率的评价又常须通过与同行业平均水平来进行对比。所以，在评估企业获利能力时最好能将利息指出加上税后利润，这样将能大体消除由于举债经营而支付的利息对利润水平产生的不同影响。因此，销售利润率的计算公式应为： 销售利润率=税后息前利润/产品销售收入净额×100% 这种方法，在同行业间衡量经营水平时才有可比性，才能比较正确地评价营销效率。 （2）资产收益率。指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率。其公式为： 资产收益率=资产周转率×销售利润率 与销售利润率的理由一样，为了在同行业间有可比性，资产收益率可以用如下公式计算： 资产收益率=税后息前利润/资产平均总额×100% 其分母之所以用资产平均总额，是因为年初和年末余额相差很大，如果仅用年末余额作为总额显然不合理。 （3）净资产收益率。指税后利润与净资产所得的比率。净资产是指总资产减去负债总额后的净值。这是衡量企业偿债后的剩余资产的收益率。其计算公式为： 净资产收益率=税后利润/净资产平均余额×100% 其分子所以不包含利息支出，是因为净资产已不包括负债在内。 （4）资产管理效率。可通过以下比率来分析： ——资产周转率。该指标是指一个企业及资产平均总额去除产品销售收入净额而得出的全部资产周转率。其计算公式如下： 净资产周转率=产品销售收入净额/资产平均占用额 该指标可以衡量企业全部投资的利用效率，资产周转率高说明投资的利用效率高。 ——存货周转率。该指标是指产品销售成本与存货（指产品）平均余额之比。其计算公式如下： 存货周转率=产品销售成本/存货平均余额 这项指标说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货平均余额一般取去年末余额的平均数。一般所来，存货周转率次数越高越好，说明存货水准低，周转快，资金使用效率较高。 资产管理效率与获利能力密切相关。资产管理效率高，获利能力相应也较高。这可以从资产收益率与资产周转率及销售利润率的关系表现出来。资产收益率实际上是资产周转率和销售利润率的乘积。即： 资产收益率=本期利润/资产平均利润×100% ● 效率控制 假如赢利能力分析显示出企业关于某一产品、地区或市场所得的利润很差，那么紧接着下一个问题便是有没有高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。 （1）销售人员效率。企业各地区的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些指标包括：每个销售人员每天平均的销售访问次数；每次会晤的平均访问时间；每次销售访问的平均收益；每次销售访问的平均成本；每次销售访问的招待成本；每百次销售访问而订购的百分比；每个期间的新客户数；每个期间丧失的客户数；销售成本对总销售额的百分比。企业可以从以上分析中。发现一些非常重要的问题，从而改善销售人员效率。 （2）广告效率。企业应该至少做好如下统计：每一媒体类、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本；客户对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；客户对广告内容和效果的意见；广告前后对产品态度的衡量；受广告刺激而引起的询问次数。企业高层管理可以采取若干步骤来改进广告效率。包括进行较好的产品定位工作；确定广告目标；利用电脑来指导广告媒体的选择；寻找较佳的媒体；以及进行广告效果测定等。 （3）促销效率。为了改善销售促进的效率，企业管理阶层应该对每一销售促进的成本和对销售的影响做记录，注意做好如下统计；由于优惠而销售的百分比；每一销售额不陈列成本；赠卷收回的百分比；因示范而引起询问的次数。企业还应观察不同销售促进手段的效果，并使用最有效的促销手段。 （4）分销效率。分销效率主要是对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，及达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。 效率控制的目的在于提高人员推销、广告、销售促进和分销活动的效率，市场营销经理必须注视若干关键比率，这些比率表明上述营销组合因素的功能执行的有效性以及应该如何引进某些资料以改进执行情况。 ● 战略控制 战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。市场营销战略的控制既重要又难以准确。因为企业战略的成功是总体是和全局性的，战略控制注意的是控制未来，是还没有发生的事件。战略控制必须根据最新的情况重新估价计划和进展，因而难度也就比较大。 企业在进行战略控制时，可以运用市场营销审计这一重要工具。目前，在国外越来越多的企业运用市场营销审计进行战略控制。 案例分享：科诺公司的营销控制模式。 武汉科诺公司是由武汉东湖高新集团、武汉东湖高新农业生物工程有限公司和湖北省植保总站于1999年5月共同组建的一家高科技企业，注册资本8000万元人民币，主要从事生物农药及其他高效、低毒、无公害农药的研发、生产、销售和推广。 截止到2000年5月，科诺公司共有员工1033名，其中有601名销售人员，这些销售人员直接分布在全国各市场片区。这充分体现出营销工作在科诺公司的重心地位，同时也反映出营销工作的成败直接影响了科诺公司的生存和发展。科诺公司的营销管理工作主要有以下几个特点： 1．公司正处于生命周期的引入期，开拓市场、销售额最大化是公司的首要目标； 2．公司的主要产品是生物农药，属于有形产品，销售业绩目标的可量化程度较高， 3．销售区域分布广，销售过程透明度不高，公司总部对各片区销售人员行为的可控性较低，因此销售人员有可能“粉饰”销售业绩，并牺牲公司长期发展而获取个人短期利益； 4．生物农药产品直接面对的是农村市场，销售人员主要是与农民消费者打交道，大多数销售人员是在当地市场直接招募的，因此综合素质不高。 因此，公司在市场部设置了督办部，设计了一种“双回路”的营销控制模式，并且这种营销控制模式对公司早期的快速成长以及规范销售人员的行为发挥了重要的作用。“双回路”营销控制模式主要是强调工作计划与督办落实两条腿走路，一方面要求销售人员做出详细的工作计划，包括具体的销售业绩目标，另一方面派出督办人员不定期地到市场一线去检查工作计划的完成情况，并及时反馈检查的结果。督办人员的工作目的不是为了“挑刺”，找出销售人员工作中的不规范行为，而是帮助销售人员解决工作中的困难，及时“纠偏”，从而顺利完成销售目标。 科诺公司的这种营销控制模式实际上是将结果控制、过程控制以及他人控制等几种类型的营销控制有机地结合起来了（如图），而且在每种类型的营销控制中设计和运用的具体方法和流程之间也是相互联系，相互支撑的。因此该种整合的营销控制模式较好地弥补了单个控制模式的不足之处，并使其发挥了“1+1>2”的作用。 点评：企业作为一个开放性的系统，每时每刻都在与外部环境进行交换。中国企业所处的经营环境具有较高的不确定性和复杂性，这无形中大大增加了企业的管理控制成本和难度。因此通过合适的营销控制模式来规范营销工作以及销售人员的行为是提高营销绩效的有效途径之一。企业在设计和选择营销控制模式时，必须注意以下几点： 1．不能将各种营销控制模式孤立地看待，它们之间不是互相排斥的，而应该将各种类型的营销控制模式有机地结合起来，互为补充，互为促进。 2．不同类型的营销控制模式所适用的条件和环境是不同的，营销控制模式的设计与选择必须与企业所处的环境匹配起来，这里的环境包括企业内外部环境，例如企业的营销目标、营销人员的素质、销售区域、产品特点等。 3．营销控制模式不是一成不变的，应该随着企业生命周期阶段的变化而所有改变。营销控制模式是一个动态的机制，因此企业必须定期对营销控制模式的效果和效率进行检查，并将检查结果作为调整营销控制模式的依据。 |
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