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案例：“嚣张”总有“收拾”你的人 |
| 点击次数：3526 发布时间：2019-11-22 15:39:19 |
| 【案例前言】 在实际工作中，人们往往只根据一两个因素区分大客户，如根据销售额对大客户进行排序，而忽视了大客户的其它特征，使得企业对处于当前同一价值级别的客户一视同仁。而实际上即使当前贡献一样，大客户的社会影响力、行业影响力、重要程度也不一样，而且一些当前价值高的客户的潜在价值并不一定高，一些当前价值较低的客户的潜在价值并不一定低。 因此，要将上述不同类客户从原有的分类中抽取出来，并根据新的价值标准分类，分配客户资源，制订营销策略。 【案例背景】 2013年MB县钢铁局转发CZ市钢铁局关于2013年铁路某型号等材质管，并明确规定MB县所钢铁局于2013年底完成更换工作。 【组织架构】 钢铁局总工：A总 F局：B局长、 苗总工 集团常务：丁副总（与B局长是对立派） 集团供应：郭经理 供应科长：赵科长、 抽采队长：刘队、 通风科：赵科长、 调度主任：付主任、 集团经营副总兼财务总监：F总 【案例描述】 信息收集 我通过县钢铁局总工拿到此文件，并邀请由钢铁局牵头带领所属矿领导到我公司参观考察，积极推荐，并联系到F局B局长确定要上此项目。 深度接触 钢铁局推动此项目后，我了解了此项目的组织机构和主要关键人物。 其中，调度付主任是我多年朋友，B局长以前有过业务来往，钢铁局A总原来在饭局上吃过饭。 技术交流 方案确认 高层公关 通过半年的工作协调，县钢铁局A总帮助推广，获得B局长认可。 又邀请苗总参观考察，我从中周旋，请调度付主任供应赵科长牵线，初步敲定采用不锈钢铁，项目概算在500万。 商务谈判 合同签订 钢铁上百万的订单需走招标程序，经过与相关领导多次协商，几经努力，钢铁方同意分批采购。在F总帮助下，第一批订单顺利交付，并在当月回了款。 内部对立，危机初现 第二批单出现了点问题，计划审批时集团常务丁副总压下计划单，说要了解一下情况。 后来了解到丁总和B局长是两个对立的利益派，郭经理劝说不可瞎出面，成为政治牺牲品。后来找到B局长，B局长生气拍桌子，并让我先不要管了，他来解决。 一周后也没消息，后让刘队催促也无济于事。 找对关键人，峰回路转 我仔细想了一下，丁总和B局长可能僵在那里了，必须找人来推动方可有转机，随后我找到了钢铁局A总，他安排局里进行检查并督促更换管路进度。 B局长有了理由直接找张董汇报此事，张董同意立即执行。随后第二、三等批接连签单并送货回款。 【案例分析】 这个案例操作成功源于如下几方面做的非常到位：信息收集能力较强，关注行业相关政策的发布和执行情况。执行力强，及时推动并要求钢铁局相关领导来公司参观考察，并落实了具体项目所在。具有一定的商务运作能力，运用之前老关系及新发展的关系，将项目决策流程上的人从集团到钢铁厂上，技术、采购、决策人、财务人员等，基本一网打尽。分解订单，规避了公开招标风险。线人找的比较准确，在郭经理的指点下没有盲目介入B局长与丁副总的权利斗争。借力打力，借钢铁局A总之力来制造压力，借集团张董之手牵制丁副总。最终拿下这个大客户。 |
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