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【案例前言】

一般地，我们会将客户分为重点客户与非重点客户。对于重点客户，我们不仅在售前要进行充分的交流和接触，让其对我方产生兴趣及倾向，而且在成单之后，还要持续对重点客户进行维护，保证其持续的倾向性。如未能将双方的关系带入更深层面，则在后续的合作中就会存在潜在的风险。

下面的案例就是未能在成单后进行持续的关系维护，与客户的关系一般化，导致双方关系恶化，后期合作基本无望。

【案例背景】

这个项目的客户是G省某高速公路TS标项目部，是我司的重点客户。我司负责供应该项目的阻尼支座，合同金额200余万元。项目业主为G省高速开发有限公司，检测单位为G省某检测技术公司。

该项目支座供应链中有我司和衡水宝力一同进行供货，其中宝力公司的支座胶料较为硬质，受压变形不明显，且受压变形后顶起梁端回弹速度快。

【组织架构】

客户公司：G省某高速公路TS标项目部

业主：G省高速公路开发有限公司

检测单位：G省某检测技术公司

【案例描述】

收集信息

2015年1月23日接到该项目反馈我司支座受压变形问题，1月25日第一次至现场进行处理。我司判断为项目施工所致造成支座偏压，但项目部不予接受，双方协商后达成等检测报告后，依据报告再进行逐一排查处理。其后多次询问项目部该报告情况均以未出具为理由拖延。实际上，客户隐瞒报告出具时间，2015年2月2日已出具。

4月1日接到项目部通知将于4月15日进行第二次复检，约定在检测前至项目部与检测方一同检测。4月5日项目部发函要求我司尽快安排派人现场处理，并要求6日内将需更换的62套支座送到项目部，且承担更换费用，否则将承担100多万元的经济损失并列入公司供应商黑名单。4月7日第二次到达项目部进行沟通，表明我司立场及对现场情况进行说明回复，同时向公司进行汇报。

深度交流

4月9日公司副总、业务经理先与ZT公司的某位公司领导进行沟通，致使项目部态度明显好转。

4月10日公司副总、技术副总工及业务经理至项目部进行沟通，再次明确我方立场：如确为产品质量问题则承担相应责任，我方应与项目部立场一致，都是为了顺利通过检测。项目部表示业主并未书面发函要求必须更换，但复检不通过则会罚款，并且业主要求必须执行。其后测量部分支座，受压变形值小于规范允许值，与项目部沟通，我方在复检时负责和检测单位及业主进行支座相关的技术沟通，并协同项目部一同做好支座复检时的影像资料，以确保最终通过检测。

现场施工与沟通

4月15日检测开始进行，项目部尽量避免我司和检测方进行沟通，最终与检测方取得沟通后，检测方表示对出现鼓包的支座进行更换是业主的要求，与其沟通没有用。同时，项目部表示不希望我方和业主直接进行交涉，还要求我们必须先对支座进行更换。其后Y总及N总抵达项目部再次沟通，与项目部总工达成协议：优先完成业主要求更换的支座，对更换情况进行记录并跟进，在更换完成后，再与业主进行沟通，证明支座情况良好。

7月22日更换支座4件，在现场进行记录，发现原来的垫石预留孔位置与支座螺栓孔位偏离较大，支座仅安装了套筒，未按照要求安装锚固螺栓；同时浇筑混凝土调平层时未采用流动砂浆，垫石预留孔及支座底部均为中空；部分套筒用手晃动后就可以取出；支座和墩身锚固不牢靠。更换支座采用取出支座后在垫石上覆盖一层水泥，人工抹平（不抄水平），待凝固后将更换的支座放置于垫石上，不进行任何锚固，仅靠桥梁自重及摩擦力进行固定，存在较大的施工隐患。

与项目部副经理进行沟通后，获知对方对此情况知悉。对方表示，该梁为连续梁且有固结墩，已成体系不存在风险。同时明确表示，即便存在风险，项目部也无力进行调整，仅能按照现有情况进行整改。同时项目副经理明确提出要求这件事止步于此，不希望在任何对公对私的文件中出现该情况的说明。并且不希望我方再参与支座的更换，也不希望我方和业主进行沟通。

其后通过对现场操作人员关于隐瞒项目部进行对支座更换情况进行图片资料等的采集，并将上述情况对项目部进行发函处理，表明我司立场。项目部拒不接收。我们考虑到与客户的关系，对此事未对其他单位汇报，采取私人关系取得项目经理邮箱方式发送函件。

该项目于2015年10月1日通车，由于支座更换及函件原因，已与项目部关系僵化。后期将回函及现场情况告知业务经理，由业务经理对项目进行回款等。

最终客户反馈

1、针对我司对支座使用情况的说明，项目部不予接受。主要是因为业主意见强硬必须更换。在技术使用方面沟通无果。

2、针对我司提供更换支座未影响项目交验，项目部无意见。也表明我司积极配合桥梁交验的态度。

3、针对我司对支座更换时的资料采集及回函，项目部反映较大，明确表明不再欢迎我司人员到施工现场及项目部，对我司持有资料意见较大。我司表示仅对项目部履行告知义务，并全力配合。项目部在此情况下，依然不予接受。

【案例分析】

本案例中，虽然我方的配合是积极的，也将客户反应的情况进行了很好的处理，但是销售人员采取了一般的“公对公”的方式对客户提出问题进行反馈，忽视了对方的反应，也未能充分与客户沟通交流，与客户的关系停留在一般认识的状态未能深入，因此未能成功将其在对我方的态度进行转变，甚至双方的关系一度很僵化。

这种情况，对双方的后期合作产生很大的负面效果。后期合作堪忧。

【案例延伸】

因此，对待我司认同度不够高的客户，我们必须要提出应对的策略：

1）对公司认知度低，等同于国内一般企业应对策略

策略1、做深度企业介绍，展示同行业配套情况，影响客户认知

策略2、邀请客户考察相关基地、技术中心等，展示企业规模

策略3、举行技术交流、推荐新产品等活动，展示企业技术研发实力

策略4、通过大型展会、行业协会、终端客户及政府部门推荐，提升客户的认知

策略5、通过产品使用情况、同行业技术对比等数据，体现产品品质

策略6、加大“深度接触”的范围，获得更多人的认同与支持

2）与关键人士关系不深入应对策略

策略1、通过同级别、同专业人员走访交流，建立相互关系

策略2、通过多种渠道，了解关键人士兴趣爱好及需求，进行针对性的攻关

策略3、通过节日活动、生日祝福、红白喜事等，让客户感动，赢得支持

策略4、通过其朋友、部属、身边人的沟通交流，间接影响关键人

策略5、聘请关键人士担当顾问

策略6、持续给客户邮寄贺卡、巴德富文化，发送关怀短信等，增进好感

3）竞争对手围墙高，反对力量大应对策略

策略1、通过多种渠道，了解反对者与竞争对手的关系

策略2、分析竞品的优劣势，进行差异化宣传

策略3、巩固支持者、团结中立者、弱化反对者

策略4、通过高层或终端客户，影响反对者

策略5、根据反对者的需求，进行商务攻关