AB与JR公司的成败，营销业务管控对企业管理的借鉴
点击次数：9825发布时间：2014-6-23 14:21:42
【案例】AB与JR公司的营销业务管控
AB集团营销业务管控
江苏AB集团是一家大型客车制造企业。该公司以汽保系列产品起家；2012年开始进入大型客车制造行业。AB集团为迅速抢占全国市场，在全国各地分设代理商，建立其较为系统的销售网络。但随着“三龙一通”为代表的大型客车行业竞争的日异加剧；AB集团代理商渠道暴露出以下几点问题：
1、部分代理商“挂羊头卖狗肉”，名义上是AB集团的代理商，其实主要精力放在销售其他同类产品上。销售量急剧萎缩。
2、某些代理商经销AB牌客车一段时间之后，收效不大丧失信心；纷纷开始转向其他汽车的销售。将AB牌客车仅仅作为附带品。有客户主动问起，才作些介绍。不作主动推广。
3、还有些代理商取得AB牌客车的代理商权，仅仅是为了维持住自己经营的其他课程免遭AB牌客车的冲击。在日常经营中，故意压制AB牌客车的销售。
AB牌客车被挤出十强之外，年销售量仅仅在1000台左右。市场拓展始终步履艰难。
针对以上大客户营销管理症结，AB集团决定代理商渠道重建和调整。策略如下：
1、依据区域范围和城市规模；对代理商进行分类；对一级，二级和三级代理商分别制定了不同的最低销售指标。未完成销售指标的公司取消返利政策和人员支持。
2、代理商AB牌客车的代理商不得同时经营其他同类产品。如已在经营其他同类产品的，必须在三个月内进行调整。否则将终止经销协议。
3、对三个不同等级的代理商在销售人员的配备数量，资金投入等方面作了基本要求。达不到公司要求的，将不能享受公司一级代理权。
通过对代理商要求的提高，逼着一批不合格的代理商退出代理商队伍。AB集团150多家代理商，迅速减少到45家。大批不合格代理商的退出，为AB集团新一轮的渠道重建赢得空间。淘汰不合格的代理商会在短时间内对销售量产生影响，但对公司全局而言，无异于是置死地而后生。
AB集团的代理商调整收到成效：第一、不合格代理商打批退出，为保留下的代理商让出了足够的空间。保留下的代理商销售量有了明显提升。增强了代理商的信心。第二、AB集团大张旗鼓对渠道进行整合，在客车行业内引起震动；让代理商看到了AB集团变革的决心。
AB集团同时对渠道作了如下管控：
1、确立了西南，华南和西部地区为公司的重点市场。在竞争对手薄弱地区和二三线城市的大力度开发，确立AB牌客车的局部优势。
2、对重点市场，AB牌公司采取企业，代理商和客户三位一体的经营模式。具体说：AB集团在各重点市场设立办事处，配合代理商的市场推广；代理商组建专业公司拓展市场；客户作为AB集团兼职销售员，凡介绍新客户的，公司给予优惠措施和奖励政策。
3、对非重点市场代理商采取行业代理制。根据公交公司，旅游公司，企业单位和政府部门等分设代理商。利用代理商的资源优势，抢占部门行业渠道。
AB集团的渠道调整和整合收到了良好的效果，销售量突破2000辆。2008年AB牌客车挤入中国十大客车销售企业。
JR公司营销业务管控
JR公司的销售总监江伟出差一趟湖北武汉后心中特别恼火。湖北武汉的唐老板一连给他出了三个难题：
一、要求增加20万的授信额度。理由是公司今年新增25%的销售指标，理当增加相应的授信额度。
二、给武汉市场增加5%的销售费用。理由是同类产品的市场投入费用都加大。唐老板在武汉地板市场的门店费用也大幅度提高。公司不增加费用比例，他今年难以维持。
三、要求新增三个业务人员，以配合其对武汉周边市场的开发。
第一第二条件肯定是难以满足的；公司今年市场费用偏紧，在武汉市场难以有更大满足。增加授信额度那是更不可能。公司还在强调缩减应收款比例呢。但江伟未答应其条件，唐老板以各种理由拖着就是不打款发货。比较唐老板年销售额有二千多万元。是JR公司的重要客户。
江伟的营销业务管控解决之道
江伟思考了一个晚上，拟定出了一套应对方案。第二天一早就给唐老板打去了电话:“唐老板：你提出的三点要求我向领导汇报过了，关于增加授信额度和促销力度的问题，公司没有先例，还得讨论一下。增加销售人员的事，领导同意了。这几天就可落实到位。”
唐老板在另一头打着哈哈：“真不好意思，让江总监为难了。我也不是刁难公司，只是我现在的日子不好过。我现在也是应收款已达堆，几年前做的几个项目，款还没收回了呢。资金吃紧呢。等我账面上宽松一点，马上给公司打款发货。我们合作多年，我们兄弟间的感情还是要讲的。”
唐老板的态度在江伟的预料之中，也没多加理论就挂了电话。江伟与负责湖北市场的小张打通了电话，布置了以下三项任务：
一、在武汉新招两名区域经理，加强武汉市场的销售工作。在新人没到位之前，在别的市场抽调两名过去，抓紧做好现阶段的工作。
二、小张亲自带队，将武汉代理商唐老板的分销网络调查清楚。
三、争取半个月后，召开一次分销商的订货联谊会。
半个月后，武汉周围的一些唐老板的分销商以及一些终端零售商们都聚集在武汉。江伟亲自到场，并推出了10%的优惠政策。JR公司在湖北地位还是有不错的影响力。各分销商和零售商订货踊跃。当天订货量超过四百多万元。一些周围地位的分销商特别提出要成为公司的一级代理商。江伟答应考虑。
订货会后，唐老板坐不住了。电话打给了江伟：“江总监：你们做事也太不讲规则了。那些都是我这么多年来辛辛苦苦开出的分销商呀。你们怎么能过河拆桥呢？”江伟不动神色地说：“唐老板！让你发货，你说你资金紧张，下面早就断货了，你让我怎么办？武汉市场还要不要？我也是被你逼得不得以而为之。”唐老板脸上挂不住了：“那你们打算接下来怎么办？”江伟反问道：“那要看你怎么办了？武汉的市场我还给你保留着，那些分销商的汇款都挂在你的账面上。多出的利润扣出订货会的费用，一分不少都返给你。接下来的市场怎么做，关键看你的了。
唐老板送了口气，满脸堆笑地说：“江总监！太感激了。你放心，我今天就打款二百万到公司。这类的事情再也不会发生。”
JR公司武汉的渠道模式未进行大规模调整，但江伟花大力气加大对分销渠道和终端用户的控制力。唐老板后期的配合度一直都很正常。当年度超额完成了指标。
分析：
从以上AB与JR公司的营销业务管控中，我们可以发现：
在AB公司中，针对营销渠道的管控，经常会出现以下问题：
1、渠道商取得产品的代理权，却未全力去做。其目的在于保存所经营其他竞品的市场份额。
2、就算有些渠道商能够配合，但动力不足，公司没有很好的政策支持。
从AB公司的做法中，我们看出他们的营销业务管控之道：
（1）设立一个短期销售目标。在一至三个月，未完成销售指标；就取消其经销权。
（2）故意与其他后备客户接触，做出公司预备调整代理商的假象，给代理商压力。
（3）对准备调整掉的代理商，故意给他设立苛刻的条件，逼其主动放弃。
在JR公司中，针对营销渠道的管控，经常会出现以下问题：
1、渠道商店大欺客，依据销售量大；处处要挟厂家。
2、渠道商不服管理，不执行公司制定的各项销售政策。
3、渠道商以销量要要挟厂家给予促销政策或增加授信额度。
4、渠道商动不动就停止合作进行威胁，逼迫厂家让步。
从JR公司的做法中，我们看出他们的营销业务管控之道：
（1）通过对市场的走访全面了解到产品的各个出处。对代理商所管辖的终端用户作全面的调研。
（2）用厂方，代理商，终端三方协议的方式将关系固定下来。
（3）厂家以终端服务来控制用户来制约住代理商。
IMSC总结：
从AB公司的营销业务管控中，我们可以看到管控渠道主要手段有以下几点：
1、以严格的代理商管控制度来逼迫不合格代理商退出。以避免激发与代理商之间的矛盾。
2、对保留下的代理商按照公司的销售规划和策略进行调整；以空间换销售量，增强代理商的信息。
3、渠道整合，确立重点市场。把资源集中，寻求重点市场，重点突破，形成局部优势。
AB公司管控渠道的要领在于：先收再放。先收缩战线，再聚集资源，做重点突破。最重要点就是于控制，代理商渠道整合的着眼点也在于加强对渠道的控制。利用竞品的薄弱环节，来确立之间的优势。
从JR公司的营销业务管控中，我们可以看到管控渠道主要手段有以下几点：
1、渠道商敢与厂方叫板，不过依仗着对销售渠道的控制力。而渠道商所建立的渠道又大多掌握在分销商中。尤其是销量大的代理商，主要是通过分销商来实现销售的。而分销商实力相应薄弱比较容易控制。通过控制二批商来控制代理商。
2、销售人员通过对市场的走访全面了解到产品的各个出处。对代理商所管辖的二批商作全面的调研。用厂方，代理商，二批商三方协议的方式，把三者的关系固定下来。若代理商不管任何原因，不能及时给二批商供货；厂家都有权直接给二批商供货。以此造成声势来约束代理商。稳固住企业对渠道的控制力。通过控制二批来控制代理商，控制销售终端来控制二批。
JR公司管控渠道的要领在于：管控渠道，讲究的攻其一点，受力的却是第二点。对那些实力很强的代理商，硬对硬只会把事情弄僵。避免正面交锋，招法飘忽不定，却让对方确实感到压力。
从以上内容，我们可以发现，如果AB与JR公司如果没有很好的营销业务管控方法，那么企业后果将不堪设想，由此我们可以发现，营销业务管控对于企业的影响究竟有多重要。
