对企业而言大客户营销管理是一个复杂而长期的过程，在这一过程中会涉及到许许多多的问题，例如计划的制定，销售额的预测，人员的安排等等，需要调动大量的资源。尤其是计划工作的制定，计划工作对大客户营销管理活动起着直接的指导作用，大客户营销管控计划是客户需求与公司战略联系起来的纽带，是大客户的采购进程和公司的销售管理流程、市场管理流程、客户管理流程紧密结合桥梁，是将业务战略与大客户团队的工作及目标联系起来的调和剂，可以说，没有计划就预示着大客户营销管控的失败。因此，我们在大客户营销计划上一定要注意以下问题,少出错。

大客户营销管控计划制定常易忽视的5大问题

(1) 计划系统不完整。大客户有总部、分部和门店 , 在制定计划时不能一刀切 , 要在计划内容、计划时间上体现出应有的差异。

重项目计划轻营运计划，甚至于没有营运计划。这可能是由于项目计划容易出亮点造成的。其实，营运计划由于是连续的，在某种程度上更重要。项目计划和营运计划间缺乏协调，营运计划中往往会涉及到项目计划。

(2) 计划及时性不足。这体现在项目计划上，就是提前期不够。经常碰到的情况是：活动马上要开始了，发现助销物料没准备好：促销品数量不足；新品研制好了，广告却比计划晚了。

体现在营运计划上，就是不够及时。往往本月都过去一半了，才开始做上月的回顾和本月重点工作的安排。

(3) 计划前与大客户的沟通不足。我们经常看到这样的画面：客户代表拿着活动计划，被大客户的采购经理指指点点，说这个形式老套、那个赠品重复、活动力度也不够。

既然工作主要围绕大客户展开，就需要大客户营销管理团队在制定计划前，特别是在制定项目型计划前，一定要与相关大客户充分沟通，听取他们意见，考虑实际情况。这样，也会为以后的执行打下良好的基础。大客户会觉得，计划也是他定出来的。

(4) 计划后缺乏与大客户共同的回顾。没有总结，就没有进步。计划是管理的一种手段，管理都有 PDCA(Plan-Done-Check-AcVAdjust) 的循环，如果只做了P 和 D, 少了 C 和 A, 那管理就不完善， 至少不完整。每一次计划都是一个新的起点，最后的结果很可能是仍然在原点。

(5) 项目型计划欠缺差异化。现在的大客户不一定需要你的活动力度有多大，关键是你能提供多少没有向其他大客户提供的产品或服务，这才是大客户关心的。如海尔等家电厂商，就为国美这样的家电连锁大客户专门生产一些产品，这些产品不在其他家电连锁销售。还有像诺基亚、三星等，也为中国移动专门订制一些手机，满足一些诸如积分换手机等活动的特殊需要。

我们在制定大客户营销管控计划时要对现有客户和潜在客户要进行筛选分类，根据客户类型制订相应大客户目标和战略，针对不同客户特点建立严格的大客户营销管控计划，依据大客户营销管控计划，分解成有效的阶段行动计划，并按计划进行客户管理的各项活动，更系统化、制度化的执行销售管理、市场管理和客户管理，提高客户渗透率和资源利用率。