回顾2006年8月3日，联想集团发布的第一财季业绩显示，联想在第一季度实现营业额34.8亿美元，同比上升38%，获得纯利润500万美元。联想集团副总裁兼中国区大客户业务总经理童夫尧表示，大客户业务在联想中国的比重越来越大，在刚刚公布的第一财季中，这一比例上升至35%。

然而，大客户营销市场曾经是联想的软肋，有数据显示，2004年，联想在中国大客户营销市场的占有率约为17%，戴尔是25%。这一年，联想以25.1%的市场份额继续蝉联国内第一，相比之下，17%的数字显得有些不协调。

“2004年以前，联想没有大客户营销的概念，完全通过代理商把产品卖给客户，但是这种模式更适合把产品卖给家庭客户和SMB中小企业客户。大客户还是需要厂商直接面对，深入沟通。”蓝烨说。多年来，以多级分销和区域销售为主体的渠道体系为联想在零售市场打开一片广阔天地，然而，在高端大客户营销市场，这种体系显然玩不灵了，IBM、HP、戴尔牢牢把持着中国的大客户营销市场份额。

2005年4月，联想中国正式将大客户业务部设立为单独的大客户营销业务部门，向由国外厂商把持的大客户营销市场发起冲击。联想实行大客户营销模式和产品营销模式“双模式”，分别针对大客户营销市场和零售市场。客户群被划分为两类：以大型企业为主的关系型客户、以中小企业和个人消费者为主的消费型客户。

童夫尧表示，2006年联想大客户营销部门一年的销售任务是100亿元。童夫尧表示，在过去的这半年中，联想不仅在政教行业这样的传统优势领域保持了高速的增长，政府行业的占有率已高达38%，还开辟了很多新领域，如电信、能源、金融等，开拓了2000多家新客户。

大客户营销案例借鉴：

1、针对大客户营销模式，联想重新梳理了产品开发、市场营销、销售、供应链和服务五个价值链环节。2005年5月，在“双模式”的思路下，联想针对渠道提出了“集成分销”模式，原有的分销团队继续服务于零售和中小企业客户。此外，联想专门抽出了面向大客户的渠道体系，招募客户服务商，联想在四个大区、18个分区设立大客户营销部门支持人员，以帮助当地渠道开发大客户。

2、继2005年在价值链和渠道方面落实大客户营销战略后，2006年，联想进一步在组织架构和渠道上完善大客户营销战略。此外，联想中国还成立了全球大客户营销部门，与去年联想集团成立的全球客户部相配合，服务于跨国企业在中国的分支机构，为Think品牌服务国际高端客户做好在中国的对接，与此同时，Think的品牌价值也逐步融入到联想中国的18个分区。

3、在渠道方面，联想继续发展针对大客户营销市场的客户服务商，联想的销售代表与渠道商一起拜访客户，双方摆脱了以往利润分成的单纯金钱关系，共同研究客户市场，共同发现新的商机。为此，联想在今年专门成立电话支持团队，每周与客户服务商密切联系，一方面告诉渠道新的产品、销售计划，帮助渠道培训销售人员，另一方面与渠道共同探讨新的大客户营销商机。