工业品企业为了赚钱更多的利润，会同时做各种产品。但在经济危机下，企业就该抓大放小，适当地做一下减法，放弃部分盈利弱的产品，主抓企业的重要产品。同时调整企业的产品结构，往利润高的产品转型。只有这样，才能将企业从困境中拯救出来，度过危机。
一般而言，企业有以下五种转型方式：
  1. 从外销到内销
　　在外需减少的情况下，以外销为主的企业可以开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。比如我国“两头在外”的光伏企业，大部分产品都销往欧美市场，如今美国已对我国光伏产品提出双反，欧盟也在考虑提起双反，中国的光伏企业只能寄托于打开国内市场。
　 2. 从代工到自主品牌
　　中国大部分的制造企业都是代工生产，而在经济危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，这种劳动密集型企业是最早出现倒闭的。中国出口加工制造企业由于过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。
虽然经营自主品牌前期需要大量投入时间和大量资金，需要建立研发能力，需要改变业务运作模式，需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报也具有很大的不确定性，但企业如果不向自主品牌转型，等待他们的只有灭亡。
　 3. 从低端到高端
　　从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。
　　 4. 从制造到服务
　　制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。
　　单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。
　　从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。
　　 5. 从粗放经营到精细管理
　 企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%，其实根本谈不上管理好不好，无非是市场太好了。”
　　然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。某位CEO 谈到：“原来是糊涂着挣钱，现在是很难挣钱”。
　　精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。
　　 CEO们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。
成功案例：青岛建设集团 精细化管理创造效益
　　青岛建设集团股份公司(简称青建集团)成立于1952年，业务范围涉及工程承包、地产开发、国际经济技术合作等。在工程承包方面，青建集团承建了奥运场馆、机场、会展中心、大剧院等一大批标志性建筑和重点工程；在地产方面，青建集团在青岛、济南、北京、沈阳等国内十几个城市以及新加坡等海外国家开发商业和住宅地产。2007年青建集团的营业额为111亿元。
　　工程建筑是典型的资金密集型行业，每个运行的项目都沉淀着大量的资金，由于项目在地域分布上较为分散，因此资金管控难度很大，不仅资金使用效率低，而且资金风险也很大。由于没有有效的工具支持，过去青建集团像其他大多数工程建筑企业一样，在管理上属于粗放式运营。除了资金管控问题之外，青建集团难以动态地管理工程项目建设，无法在动态分析每个项目的成本和盈利的基础上及时地进行决策。
　　具体而言，青建集团：
(1)因为没有统一的财务核算平台，因此没有办法实施掌握集团的资金使用情况，避免资金风险；
(2)因为缺乏一个集成的工程项目管理平台支持，因此导致信息的滞后和失真，遇到客户方设计变更无法做到快速有效应对；
(3)项目过程管理落后，导致工程项目在分析考核、过程管理、技术文档、合同、供应商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到项目之间的经验拷贝和项目知识的管理，因此影响到项目的快速扩展和运行；
(4)对项目进度、成本和资金难以有效地进行预算和监控；各业务部门信息数据不能共享，未能作到协同作战； 　　在信息管理系统的支持下，青建集团应用了集中财务的管理模式，并建立了集中的项目管理平台。在平台的支持下，青建集团
(1)通过建立统一的财务管理平台，实时监控所有公司的财务状况；
(2)实现全面预算管理，事前计划、事中控制企业运营；
(3)实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本；
(4)建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理的集成应用；
(5)建立企业内部的办公自动化平台及人力资源系统。
　　精细化管控的管理模式起到了显著的效果。在集中式财务管理模式下，青建集团下属机构的所有支出由集团资金中心严格按照资金预算、通过银企直联平台统一对外支付。这种集中财务模式有效地加快了资金流动，创造经济效益，并能控制大额资金的流向，减少资金风险。