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营销个案解析——2工业品营销变革案例

点击次数:5165 发布时间:2009-1-16 
   

引子:
  江苏溧阳,帕萨特在土路上揭起一阵尘土。车上营销部周总监刚接到公司来的电话:内审没过。原因是韩科长在交接工作时留了一手。早知道这个人善于背后捅刀子,所以才坚持将其调走。  
  四个小时后,刚刚赶回上海公司,周总监立即宣布召开部门会议。5分钟后会议结果出来了:韩科长这个月的工资加奖金总计七千多全部扣光。韩试图辩解:“奖金扣了,为什么工资也要扣。”他每个月还房贷就近四千。“因为交接工作就是你目前的基本工作,基本工作没干好,所以没有基本工资。”周总监毫不动摇。要知道韩科长可是企业领导者的红人,公司的股东。  
  这是周总监在上海求势管理咨询公司指导下,进行组织变革的前奏:通过戏剧化操作,强行积淀组织变革所需的团队文化的一部分。    
  KKK是一家生产汽车漆的公司,在国内竞争对手中处于领先地位。创业成员由一个出资人和一个十人技术团队组成。出资人A占70%股份,扮演主要老板角色。
  周总监两个月前应聘KKK公司的时候,根本没想到需要请咨询公司。他本人就曾在咨询公司里做到资深顾问。面试那天A老板对他十分欣赏:对其它老总说:小周刚才说的一、二、三、四点都非常正确,也非常重要,要让全公司学习。周总监听到老板这么重视自己的观点,不禁有点飘飘然。同时,老板十分豪气地对他说:“大胆去变革,动作小了,我要批评你。变革不要怕得罪人,我们这里最不差的就是执行力,任何人都可以动。”说完,端起一杯秘书送上来的鲜红的胡萝卜汁,一饮而尽。  
  士为知己者死,周总监一上任就深入生产和市场第一线了解产品和市场。仅一个多月就拿出了自己的营销部变革方案:  
  问题:
  KKK营销部主要问题如下:  
  1、 绩效管理:目前实行的是工资和费用包干制。业务员最多欠款已达四、五十万。部分业务员已经形成死猪不怕开水烫的态度。绩效管理失去激励作用。考核重点放在销售额、毛利额、新业务、资金占用等“结果”评估上。管理难免出现滞后现象。
  2、 区域划分没有一定之规,以致业务员的眼睛不是看市场,而是看上面。各区域市场情况不明,导致业绩跟业务员的能力与努力缺乏相关性。
  3、 人员行动难以管理。协同性差。大家各自为政,没有整合营销团队资源;工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。
  4、 市场信息管理:
  •在信息收集方面,有条例,但没有具体实施方案,可操作性差。
  •缺乏量化的统计分析。没有全面、准确、基于业务过程的动态记录;没有科学的信息传输系统;无法对客户(需求、购买、利润、分类分布等)、人员综合绩效(成功率、耗时、成本、计划与计划执行等)、销售过程(薄弱环节、异常项目、销售预测等)进行量化分析,难以有效改善团队业务能力。
  •大量客户信息散落在业务员个人手中。
  5、 费用管理表面上计划性较强。但由于费用使用权利包干下放到片区业务员,对于使用去向基本处于失控状态。  
  变革思路
  目的:
  1、 充分利用明星销售员价值
  2、 销售过程必须透明
  3、 控制费用使用去向
  4、 考核必须主要体现能力和主观努力。  
  方法:  
  一、 改进销售流程,加强过程控制
  1、 可将销售划分为六个阶段:销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。业务人员按照这六个阶段进行业务操作,管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。
  根据改进后的流程,重新设计组织架构。  
  2、 完善记录跟踪
  由专人建立客户电子档案。将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。通过电话业务员定期、不定期进行电访跟踪。负责完成六阶段中的第一阶段工作。
  3、 实行首席代表制
  目的是充分发挥首席代表的销售能力。
  作为首席代表,他不属于任何片区。负责完成六阶段中第三、四阶段工作。即方案评估和谈判签约。
  4、 原销售部其它人员负责六阶段中第二阶段工作。即跟踪拜访,只要求跟踪到客户科一级,并了解到何时采购即可。
  5、 售后服务部仍和以前一样完成六阶段中最后两个阶段的工作。     
  二、 围绕变革需加强的部分
  1、 加强“三E”管理,编制在外人员“日清单”,每天跟踪,紧逼盯人。
  2、 建立客户档案数据库,提高信息反馈效率。
  3、 加强调研规范化(电访、走访),提高预测市场变化的能力。
  4、 加强销售及技术人员的商务培训,逐渐形成标准化。
  5、 按照销售六阶段,及时、全面实施考核和激励。既有毛利考核,也有销售行为考核及激励措施。  
  启动会如期召开,老板缺席,总经理讲话。结果他的话被首席代表X君抓住漏洞,一阵冷嘲热讽。
  X君:48岁,销售主管。地下领导者、前市政府某部分管财务的处长。以前老板要见他,要提前一个月预约。公司成立时的八百万资金,有他借的五百万。销售能力出色,几乎能搞定所有的难题。对所有新上任的总监都不服气,往往在第一个部门会上就会发难,让新总监下不了台。对局面掌控能力极强。  
  启动会最终以失败告终。  
  周总监仔细审视了一下自己的团队,不禁不寒而栗:  
  张君:40岁,前营销总监。公司创始人之一。在销售部十几年,从没有单独拿下一个单子。老板的说法是:因为做不了业务,所以让他当头,做管理吧。没能力,却有嫉妒心。以前历任外来总监,短则三个月,长则八个月都会黯然下课。其间都有他的功劳。
  韩科长:45岁,股东、计划科长,他对任何一个新来的成员都很热情,也热心介绍公司情况。其背后是玩弄政治手腕十分娴熟。前总监就上过套。  
  余君:45岁,业务员。老板嫡系中的嫡系,老板的老友。甚至经常陪老板看电影。  
  部门其余人员不是老板的老友就是创始人或老板侄子及他的女友。只有包括周总监在内的三个外聘人员。  
  来自上面的阻力也不小:总经理:55岁,前国营厂长,上任两年来,一心只关心自己的位置。比前任优点是不怕老板骂。经营上基本没有思路。所以一方面渴求象周总监这样的人才给他出主意,另一方面,又担心别人超过他。  
  另外,感觉老板也只是在套他的方案而已,并不关心他和他的团队关系如何。两天没给老板书面建议,老板就训他:我高薪请你来是让你出主意的。

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