咨询公司介入：
　　百般无奈中，周总监听说上海有家专攻实施操作的咨询公司。通过一次“偶然”的机会，周总监把我介绍给老板。出乎周总监预料，老板只和我谈了一次话，就同意引进咨询公司。　　
　　这时的周总监以为可以松一口气了。没想到我说他还是变革的领导者。不过这将是一个变革团队。周总监耐着性子为我安排了一个又一个的
　　访谈。我也从周总监叙述中发现一些问题：　　
　　1. 没有从老板那里得到足够政治影响力。大多数情况下，在老板那里的话语权就是影响力。
　　2. 没有得到地下领导者支持，导致启动会失败。
　　3. 没有通过机制层面定向积累执行文化。　　
　　咨询公司的做法是：
　　•评估变革方案及心理架构问题　
　　•发现阻力来自哪里，产生阻力的原因，这些阻力如何影响变革及变革风险所在。
　　•提出总体变革战略，并执行变革计划直至落地。　
　　•确定变革领导角色，培训技巧，树立新的行为规范以及促进变革文化的形成
　　•按照变革战略制定实施步骤，通过制定沟通、学习和激励计划来完成变革 　　
　　经过诊断，我修改了周总监的变革方案，并在如何推动上提出了一整套实施计划。其中一些是周总监从来没有听说过的说法：　　
　　没有权威等于没有执行力
　　有了领导职位不等于有权威，而没有权威，命令就难以下达，启动会失败就是例子。部门里哪个不是人精，周总监有多少份量，总经理有多少份量，他们都很清楚。有时这些人精也被老板用来制衡这些外来的和尚。所以他们胆子才大。　　
　　周总监奇怪：为什么这么短的时间，你能看这么透？　　
　　文化是可以塑造出来的
　　变革方案启动，并不是只要营造气氛就够了。当然，大多数咨询公司都是重在营造外在环境的气氛，制造紧迫感。但这些还不够，更重要的是要制造执行文化，并迅速树立变革者权威。　　
　　文化不是靠长期积累吗？文化这玩意儿不都是愿景、理念、口号之类虚的东西吗？他们各自为政这么长时间，甚至原部门成员从没搞清楚过什么是团队精神。我们又怎么在这么短时间树立团队精神呢？周总监一脑袋的疑问。　　
　　经过面授机宜出现了本文开头的那一幕，当然事前都和老板及人力资源部总监打过招呼。不到一个月，部门面貌焕然一新。
　　领导者要让大家知道自己的价值取向
　　部门要营造什么样的气氛，领导最重要。营销总监当然是营造业绩为导向的环境气氛。一日，首席代表X拍着周总监的桌子：“明天开会把XXX的工资给我降下来。”周总监听从顾问的建议，温和地对他笑着，不置可否。当然也没照他的做。可其它业务员来气了：周总监，是可忍孰不可忍。你这样做，一点自尊都没了。周总监笑着说：“我尊重大家提意见有不同方式。另外，在这个部门，最不需要自尊的就是我，我要销量。”　　
　　教授周总监变革领导技巧：
　　１、 如何处理与老板之间的关系
　　２、 如何处理与霸道的首席代表的关系
　　３、 如何处理老板嫡系的关系
　　４、 如何应对老板的要求与实际市场要求之间的差距　　
　　变革阻力通常来自以下方面：
　　a) 业务流程优化对个别岗位人员造成利益影响，对既得利益的保卫形成了过程推进的阻力。
　　b) 业务流程的规范消弱了销售人员对于客户资源的控制能力。使得客户资源由原来的销售人员控制逐步转变为公司控制。这在一定程度上受到销售人员的抵制。
　　c) 由于信息流的畅通，销售人员的业务流程对于公司的透明度会大大增加。从而导致总公司对于销售人员监控能力的增强。这直接导致公司与销售人员权利与利益的重新划分。
　　d) 由于新系统是对原有销售系统的重新定义。如果实施不当会直接影响公司的业务进程。这期间需要一个过渡期，而在这段时间里，首先公司的业务不能停滞，其次新系统需要试运行，以检查系统是否存在缺陷和不足。
　　根据以上分析，要顺利实施变革，公司高层强势推动和运行过渡期的“双轨制”是不可缺少的。
　　效果
　　一 、销售业绩：当月考核成绩为正10分，前面一年的月考核成绩都是负数。次月上半月，史无前例地出现生产计划安排不过来的现象。　　
　　一、 信息收集：客户资源集中管理，统一分配。新系统摆脱了以前客户资料手工管理的低效率和低准确性，使客户资料的及时性和准确性得到有力的保障。　　
　　二、 过程控制：公司能够通过CRM、销售科和首代室三个科室监控全国销售和服务。销售过程完全透明化。　　
　　三、 团队精神： 整个部门在短短一个月内大部改变了原来勾心斗角、互相排挤的不良企业文化。树立起团结互助，公开坦诚以业绩为导向的文化氛围。有效地支持了变革方案的实施。　　
　　另一方面，如果周总监的政治头脑不能更成熟，还不能说笑到最后。咨询公司作为项目推动告一段落，转入长期顾问阶段。我给周总监随后的建议是：决不争功，韬光养晦。