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营销个案解析——1工业品营销变革案例

点击次数:5492 发布时间:2009-3-12 
   


咨询公司介入:
  百般无奈中,周总监听说上海有家专攻实施操作的咨询公司。通过一次“偶然”的机会,周总监把我介绍给老板。出乎周总监预料,老板只和我谈了一次话,就同意引进咨询公司。  
  这时的周总监以为可以松一口气了。没想到我说他还是变革的领导者。不过这将是一个变革团队。周总监耐着性子为我安排了一个又一个的
  访谈。我也从周总监叙述中发现一些问题:  
  1. 没有从老板那里得到足够政治影响力。大多数情况下,在老板那里的话语权就是影响力。
  2. 没有得到地下领导者支持,导致启动会失败。
  3. 没有通过机制层面定向积累执行文化。  
  咨询公司的做法是:
  •评估变革方案及心理架构问题 
  •发现阻力来自哪里,产生阻力的原因,这些阻力如何影响变革及变革风险所在。
  •提出总体变革战略,并执行变革计划直至落地。 
  •确定变革领导角色,培训技巧,树立新的行为规范以及促进变革文化的形成
  •按照变革战略制定实施步骤,通过制定沟通、学习和激励计划来完成变革   
  经过诊断,我修改了周总监的变革方案,并在如何推动上提出了一整套实施计划。其中一些是周总监从来没有听说过的说法:  
  没有权威等于没有执行力
  有了领导职位不等于有权威,而没有权威,命令就难以下达,启动会失败就是例子。部门里哪个不是人精,周总监有多少份量,总经理有多少份量,他们都很清楚。有时这些人精也被老板用来制衡这些外来的和尚。所以他们胆子才大。  
  周总监奇怪:为什么这么短的时间,你能看这么透?  
  文化是可以塑造出来的
  变革方案启动,并不是只要营造气氛就够了。当然,大多数咨询公司都是重在营造外在环境的气氛,制造紧迫感。但这些还不够,更重要的是要制造执行文化,并迅速树立变革者权威。  
  文化不是靠长期积累吗?文化这玩意儿不都是愿景、理念、口号之类虚的东西吗?他们各自为政这么长时间,甚至原部门成员从没搞清楚过什么是团队精神。我们又怎么在这么短时间树立团队精神呢?周总监一脑袋的疑问。  
  经过面授机宜出现了本文开头的那一幕,当然事前都和老板及人力资源部总监打过招呼。不到一个月,部门面貌焕然一新。
  领导者要让大家知道自己的价值取向
  部门要营造什么样的气氛,领导最重要。营销总监当然是营造业绩为导向的环境气氛。一日,首席代表X拍着周总监的桌子:“明天开会把XXX的工资给我降下来。”周总监听从顾问的建议,温和地对他笑着,不置可否。当然也没照他的做。可其它业务员来气了:周总监,是可忍孰不可忍。你这样做,一点自尊都没了。周总监笑着说:“我尊重大家提意见有不同方式。另外,在这个部门,最不需要自尊的就是我,我要销量。”  
  教授周总监变革领导技巧:
  1、 如何处理与老板之间的关系
  2、 如何处理与霸道的首席代表的关系
  3、 如何处理老板嫡系的关系
  4、 如何应对老板的要求与实际市场要求之间的差距  
  变革阻力通常来自以下方面:
  a) 业务流程优化对个别岗位人员造成利益影响,对既得利益的保卫形成了过程推进的阻力。
  b) 业务流程的规范消弱了销售人员对于客户资源的控制能力。使得客户资源由原来的销售人员控制逐步转变为公司控制。这在一定程度上受到销售人员的抵制。
  c) 由于信息流的畅通,销售人员的业务流程对于公司的透明度会大大增加。从而导致总公司对于销售人员监控能力的增强。这直接导致公司与销售人员权利与利益的重新划分。
  d) 由于新系统是对原有销售系统的重新定义。如果实施不当会直接影响公司的业务进程。这期间需要一个过渡期,而在这段时间里,首先公司的业务不能停滞,其次新系统需要试运行,以检查系统是否存在缺陷和不足。
  根据以上分析,要顺利实施变革,公司高层强势推动和运行过渡期的“双轨制”是不可缺少的。
  效果
  一 、销售业绩:当月考核成绩为正10分,前面一年的月考核成绩都是负数。次月上半月,史无前例地出现生产计划安排不过来的现象。  
  一、 信息收集:客户资源集中管理,统一分配。新系统摆脱了以前客户资料手工管理的低效率和低准确性,使客户资料的及时性和准确性得到有力的保障。  
  二、 过程控制:公司能够通过CRM、销售科和首代室三个科室监控全国销售和服务。销售过程完全透明化。  
  三、 团队精神: 整个部门在短短一个月内大部改变了原来勾心斗角、互相排挤的不良企业文化。树立起团结互助,公开坦诚以业绩为导向的文化氛围。有效地支持了变革方案的实施。  
  另一方面,如果周总监的政治头脑不能更成熟,还不能说笑到最后。咨询公司作为项目推动告一段落,转入长期顾问阶段。我给周总监随后的建议是:决不争功,韬光养晦。


 

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